改革创新，中车株洲电力机车有限公司（下称“中车株机”）从来都是先行一步，而且从不止步。
　　选拔年轻干部，干部队伍35岁以下占比19.7%;全员劳动生产率实现平均每年5%左右增幅;绩效工资占员工收入比例从2013年的15%增加到59%，薪酬分配真正体现价值创造……这些鲜活的數字背后，源于中车株机“改革三年行动”中三项制度改革不断向纵深发展。
　　作为中国中车旗下核心子公司和湖南千亿轨道交通产业集群的龙头企业，中车株机自1936年创建以来，创造了中国轨道交通装备领域的诸多纪录，形成以电力机车、城轨车辆、动车组三大主业为核心，重要零部件、维保等业务协调发展的“3 X”产业格局。
　　中车株机人力资源部部长吴艺对《中国经济周刊》表示，近年来，中车株机主动求变，构建基于战略目标的任务制绩效管理体系，持续深化国企人事、劳动、分配三项制度改革，推行“两制一契”（聘任制、任期制、契约化）管理、全员定岗定编、薪酬体系优化等一系列改革举措，为中车株机“改革三年行动”加足马力。
　　中车株机投资与规划部部长傅维臣认为，在中车株机，三项制度改革已经推行很多年，并且坚持了下来，形成常态化的运作机制，让广大干部员工从骨子里认可，“改革不仅走在前面，而且坚持如一，更重要的是公司领导以上率下，这是我们三项制度改革的三大特点”。
　　改革激活了人的动力，驱动高质量发展。中车株机已经成为我国轨道交通整车走出去的一张名片。中车株机总经理傅成骏介绍，作为“一带一路”倡议的践行者和受益者，党的十八大以来，中车株机海外订单总额超过630亿元，是之前总和的5倍。
　　今年，中车株机出海加速——2月27日，为墨西哥蒙特雷轻轨3号线研制的轻轨列车上线运营;4月11日，为马来西亚研制的混合动力米轨动车组上线运营;5月31日，中国首列出口欧洲双层动车组下线……

强队伍：干部“能上能下”，打破“铁交椅”

　　干部能上能下是市场机制的必然要求。然而，毋庸讳言的是，这一点在不少国企的现实运作中常常难以落到实处，成为企业激发人员活力的一大障碍。
　　吴艺认为，要想培养好、选好、用好干部，让“千里马”不被埋没，必须打破“铁交椅”，让干部“能上能下”，不以辈分论英雄，为各成员提供公平开放的发展机制。
　　选人用人是篇大文章，如何选？以业绩为基础，中车株机遵循“四历（力）一品”原则——资历、阅历、经历、能力“四历（力）”是必要条件，品德则是一票否决条件。

　　时针回到去年6月，已经从事技术工作近10年的王辉一如往常打开OA办公系统，一条公开选拔中层管理者的通知映入眼帘，“运营与信息管理中心信息管理部业务经理”岗位让他心头一颤。
　　近年来，中车株机朝智慧企业转型，今年初成为湖南第一家全国“智能制造标杆企业（第四批）”，建成全球首个轨道交通转向架智能制造示范车间，信息化建设无疑居于重要一环。王辉渴望挑战这一重要的管理岗位。
　　不过，他随即陷入矛盾之中。如果走上管理道路，必然会迎来全新的挑战。“并且，我的前面还有这么多前辈……我真的行吗？”王辉说。
　　最终，他决定把握机遇，展示自我，大胆竞聘，成为了中车株机一名年轻的中层管理干部。
　　吴艺介绍，针对中层干部，中车株机制定了月、季、年度等多维度的绩效考评体系，让绩效结果与薪酬兑现和职务调整紧密相连，将经营压力、市场压力有效地传达到干部的双肩，督促中层干部履职尽责，要求中层干部立足组织全局系统思考，优化岗位工作。
　　如此一来，担当作为、想事干事的作风在队伍里蔚然成风。王辉表示，综合、量化的考评体系，让他对公司要求和自身目标更加清晰。
　　2013年以来，中车株机搭平台、选良将，组织中层干部公开选拔近40次，补充了180余名年轻干部。目前，中车株机35岁以下干部占比19.7%，锻造了一支朝气蓬勃、充满活力的干部队伍。
　　干部不只能上、也能下。
　　中车株机以“两制一契”改革为切入点，分类制定《聘任协议书》《任期协议书》和《年度目标责任书》，加强契约化管理，对全体中层干部进行任期考评，无论是选拔任用、培养锻炼，还是管理监督、激励约束和退出，均以此为据。
　　更重要的是，“一把手”以上率下，以身作则。今年4月26日，中车株机召开《中国中车“十四五”发展战略纲要》宣贯大会，公司党委书记、董事长周清和，总经理傅成骏与中层管理者代表现场签约了“两制一契”。这是积极落实中车株机“改革三年行动方案”的生动实践。
　　《中国经济周刊》记者了解到，中车株机正在修建一个特殊的展馆，将要摆放的展品是一件发生故障的产品。傅维臣说：“这是董事长特意安排的，就是要做成一块警示牌，让大家时刻保持警惕、保持清醒。”
　　近年来，中车株机中层干部中有30多人被降职、降级或免职，队伍的危机意识和市场意识被激活。

提效能：员工“能进能出”，打破“铁饭碗”

　　“十二五”及“十三五”期间，伴随主营业务的快速扩张和产能急剧增长，中车株机形成以轨道交通国内市场为主体，海外、新产业为两翼的业务形态，其销售收入及员工收入实现较大提升。
　　然而，人员冗余、结构不合理、工作效能不高、忙闲程度不均衡、人工成本压力较大等问题也冒出了头。
　　中车株机意识到，为提升人力资源效率，必须打破“增人才能增产，增产就要增人”的怪圈，必须快速提升全员劳动生产率，在经营质量上全面跟上，甚至超越全球顶尖的轨道交通巨头。 　　2013年起，中车株机启动定岗定编项目。2019年，中车株机启动定岗定编“回头看”，完成岗位重新定编，共核减编制数437个。2021年，中车株机再次启动定岗定编“回头看”，将此纳入常态化管理……
　　吴艺表示：“表面看，定岗定编是企业管理的常规动作，但是难就难在坚持，难在细化，我们已经连续做了8年，从未停过。”
　　定岗定编以事为中心，因事设岗，让职责明确、事职相符。人事部门通过工作写实、人员访谈、实地观测、数据分析等方式多管齐下，全面梳理中车株机总部所有部门与职位工作职责，核定职位工作的饱和度。
　　以此为依托，中车株机将工作成效直接与各单位党政领导绩效考核结果以及单位总体绩效投入挂钩，让“人人头上有指标，千斤重担大家挑”。
　　然而，从来没有一帆风顺的深化改革。在定岗定编成果落地中，一份新的“问题清单”摆在眼前：生产不均衡、管理基础较为薄弱、人工成本管控意识不强、冗员消化畏难情绪严重……

　　为此，中车株机从总体思路、组织管理、保障措施、目标设置及分流手段、实施路径等方面破题，“对症下药”——制定人员分流安置配套办法、相关激励及约束机制、人员退出淘汰机制等，动态地管控人员总量，最大限度地消化生产不均衡造成的人员刚性需求，以此实现存量优化和增量提质。
　　对一些违规行为，中车株机则采取“零容忍”的态度，员工能进、也能出，果断处理甚至是开除违反公司相关规定的员工，坚决打破“铁饭碗”。

激活力：收入“能增能减”，打破“铁工资”

　　中车株机员工周平是三项制度改革春风的受益者之一。
　　他于2012年进入中车株机原制造服务中心，此后几经调任多个岗位，从2014年至今，周平每年的年度绩效均被评为A。
　　他的敬业和努力得到了最实在的回报。周平说，因年年得“A”，他的年收入每年增加10%以上。
　　绩效管理决定收入水平的薪酬结构，打破了“铁工资”，既在员工中拉开收入分配差距，也让员工“收入能增能减”。改革激活一池春水，中车株机涌现了许许多多像周平一样想干事、能干事的业务骨干。
　　吴艺介绍，在实施绩效管理之前，同一层级收入差距很小，一个月的高低差额可能仅200元，“现在，绩效工资占比达到59%，同一个部门同一类岗位，绩效A和绩效C之间的差距达到1/3，甚至更大。这样一来，吃大锅饭的人少了，肯干活的人多了”。
　　在全面开展绩效管理的基础上，中车株机深入优化薪酬体系，构建了“四位一体”的薪酬管理体系，与绩效管理、专项业务管理、职业发展管理、职位层级管理对接。
　　全員绩效管理和专项业务激励为变动薪酬，与企业经营业绩和个人贡献正相关，员工职位、职业晋升同样与工作绩效强关联。
　　中车株机还根据各个生产制造单元的实际情况，构建了工资总额与产量、目标成本节约挂钩的工资总额决定机制;对于各分子公司，构建了工资总额与销售收入、净利润挂钩的工资总额决定机制。
　　傅维臣说，按照这一制度考核，不同子公司的负责人收入差距达到1倍，真正实现收入与业绩挂钩，既传导了压力，也激发了活力。
　　激扬的改革，看得见的活力绽放。绩效工资在员工收入中的占比大幅增加，这种薪酬分配背后是价值创造。周平说，员工收入增多的同时，幸福感也越来越强。更重要的是，自身获得切实的成长。
　　激扬的改革，看得见的增效降本。2020年，中车株机各生产制造单元实施工资挂钩机制，提高了效率。2020年7月14日，中国首个出口伊斯坦布尔地铁列车下线，创造了6个月新造地铁列车的同行业世界纪录。
　　奋进新时代，改革立潮头。中车株机深化三项制度改革的篇章没有止步，“改革三年行动”的故事仍在续写。
　　展望“十四五”，中车株机公司党委书记、董事长周清和说：“我们将朝着建设‘智慧株机’的目标前进，致力成为中国中车最骄傲的子公司。”