在郑州长途汽车中心站(以下称“中心站”)几十年的奋斗史中，从没人敢想象会有今日的辉煌，但奋斗之后快速发展的中心站并不满足，他们欲称全国第一，欲求更大的发展空间，力求继续延展服务理念，让“爱心”成为品牌……
　　2006年1月18日，大雪纷纷扬扬下了一整天，周边封路的消息陆续传来，一时间，中心站内滞留了大量旅客。贾伟一见到记者就慨叹：“春运是一年中最忙的时候，一下大雪，调配车辆、解决旅客滞留问题的压力就更大。春运也是我们进钱的时候，今天一天至少损失100万元。”
　　1984年，郑州大学计算机系毕业的贾伟刚分配到中心站，他就不断听到四方对中心站的赞扬，早在1982年年底，中心站实现了重大突破——日收入6万元，成为当时郑州市规模最大、效益最好的汽车客运站。
　　为中心站奉献了22年青春的贾伟，如今的职务是中心站党支部书记、代理站长。
　　
　　欲称全国第一名欲求“广厦千万间”
　　贾伟说，作为京广－陇海铁路线交汇点、京珠－连霍高速公路相交处，郑州自古就是客货集散地。虽然中心站自身还存在一些问题，但无论规模、效益、服务水平，在郑州部属龙头，因而输送客流的压力最大。中心站日常集散的车辆中，仅豪华大巴就有500多台。
　　2006年春运还未正式来到，中心站客流就提前进入春运，日发2000多个班次。2006年1月13日，中心站客流量5．8万人次，加班车达到111班，同比增加326．9％。1月14日，客流量5．6万人，加班106班，同比增加265．5％。1月15日，客流量5．2万人……
　　2005年中心站实现收入5．05亿元。中心站所属郑州华豫站务有限责任公司(以下称“华豫站务”)股东方郑州交运集团的董事长张遂生说，虽然大家没评过到底谁是第一，但是目前中心站的发车能力和效益等都足以跟号称“中华第一站”的济南长途客运站相媲美，甚至有过之而无不及。“中心站日发1300班，最高达2700班。日均客流量3．4万人次，最高时日发7．7万人。日均收入120万元，客流高峰时达到300多万元，年收入过5亿，这在全国是很少见的。因而，称我们为全国第一点也不为过。”
　　可是，贾伟对此还表现出不满意。“这地方还是太小。依我看，中心站如果扩容，至少要再扩大5倍才合适。经2000年扩容后，停车位增加到150多个，但仍显紧张，站场设施相对落后，虽然2005年，我们投入500多万元改造中心站的售票候车厅，但是中心站要继续发展壮大，还需要继续进行场站建设。”
　　他回忆说，“早在上世纪80年代，我还在当站里的调度主任的时候，中心站职上就提出中心站的‘共产主义’就是不愁停车。我工作的这20多年里，中心站各项业务指标不断突破历史纪录，但是场地扩容仍然是发展所急需。我们依然在问：安得广厦千万间?”
　　
　　集团公司“钱袋子”离不开客运站点
　　贾伟回忆中心站发展史上令他记忆深刻的一次教训时慨叹：“车站的发展离不开车辆。”
　　1996年前后，依维柯空调车悄然兴起。中心站错过了一次更新车型的机会，可是不知不觉中，当时的竞争对手二马路汽车站(原属郑州联开运输公司)从无到有，凭着发展依维柯新车型，创造了一年多实现收入占客运总公司2／3的奇迹，并提出两年内收购中心站的口号……后来我们咬牙上马200多万元一辆的豪华大巴。当时大家都认为一定会亏损的，要知道，当时效益最好的中心站日收入也就20多万元，要想收回车钱得花多长时间啊。然而，事实证明，豪华车型现在成为主力了。
　　贾伟评价，中心站当时存在战略失误，转向发展豪华车型仅仅晚了一年，就造成巨大损失。“1998年，总公司(原郑州客运总公司)要是再不提出购买豪华大巴，可能已经被二马路汽车站兼并了。幸好，我们亡羊补牢。后来合并二马路车站的时候，它的年收入1亿元，而中心站收入是其3倍。”
　　“吃饭不吃饭，全靠汽车站”。站务总公司总经理聂胜光曾经这样评价中心站肩上的重担：“华豫站务公司所属8个汽车站的经营收入占集团全部收入的80％以上，而在这8个汽车站中，中心站又占了其中八成。”
　　张遂生也向记者表示，组建集团后，规模效益发挥明显，无论是客运总公司实现的快速增长还是中心站的年收入过5亿元，都是在集团充分组合优良资源，为各经营单位扫除后顾主忧，使之一门心思生产经营的情况下所取得的成绩。成立华豫站务公司以后，整个车站是否能实现盈利，仍然是个问题。因为8个站中大都亏损，惟有中心站利用其优良资源，始终保持增长。
　　贾伟称，组建郑州交通运输集团之前，各运输企业、汽车站之间恶性竞争、管理松散的问题直接影响了经济效益的实现。
　　集团组建后，2004年12月20日，中心站和二马路汽车站南北两区合并，实现资源共享，优势互补，当年营业收入净增1亿元，较2003年增长了26．64％，2005年又增收5100万。也就是说，和二马路汽车站合并后两年，集团公司收入就净增2．51亿元。
　　经过一年的磨合，南北两区合并后的优势已得到较大发挥，调整空间已相对减少。面对火车、航空转变经营理念，铁路连续提速、适时增加中短途临客等使公路客运面临的严峻形势，2005年很难再有大的增幅。
　　但由于各项措施得当，2005年春运，在票价未涨的情况下，中心站实现收入8530万元，同比增长5．8％，发送旅客164．7万人次，同比增长1．8％。
　　2006年春节，中心站向华豫站务、客运总公司和集团公司反映，将生产指挥部前移，三家单位在中心站现场办公，减少车辆调度中间环节，出现问题及时沟通，大大提高了工作效率，成为今年春运的一个亮点。
　　中心站大力支持公车公营。2005年春运及“五一”、“十一”黄金周期间，中心站公车公营加班车占加班总数的70％。中心站还与客运公司定期召开座谈会，调整运力。全力打造平安而畅通的春运。
　　2006年中心站的生产任务是5．05亿元，中心站自身提出5．5亿元经营目标，但贾伟预计收入可以达到6亿元。他对此很有信心，因为“我感到，我们的服务效益正在提升。”
　　
　　让“爱心”成为品牌让服务家喻户晓
　　作为窗口行业，中心站向来是社会的焦点、上级关注的重点。中心站“管得严、要求高”早已是声名在外，但现在仍有不足，服务意识及服务水平有待进一步提高。贾伟坦言，“下——步，我必须强化内部管理，增加效益。贾伟提出，2006年春节后要有几项改革措施：节省人力资源，使用电脑检票；按客流分配人员，按劳分配、计划分配；节省开支，抓服务质量。
　　2006年的基本思路就是，不断完善细节服务，延伸“爱心”品牌，倾力打造精品站。他说，中心站的“爱心链”已具备了一定的知名度，要把中心站“爱心”这个资源有力地利用起来，在“爱心”上多做文章，把新推出的服务项目均冠以“爱心”品牌，条件成熟可考虑申请注册，与客运总公司的“陆地航空”品牌相呼应，打造中心站的“爱心”系列品脾，使精品站名副其实。我们要继续从点滴做起，不断创新服务措施。如：把旅客通常想要知道的诸如是否走高速公路、到达哪个站等信息在微机中显示出来等。
　　2006年春运，中心站以实现“爱心春运、亲情春运、平安春运、畅通春运”为目标，切实把“爱心”体现在服务过程中。
　　1995年，中心站党总支组织党员和职工，自愿捐款建立起“特困旅客爱心救助金”，用“先借后还” “无偿救助”的方式，帮助经济一时拮据的旅客，使他们得以成行，这在交通客运业还是首创的服务举措。
　　运作10年来，受“爱心”救助的旅客多达1500余名，引起省厅重视并发文在全省汽车站推广使用。近两年，中心站领导班子又将“爱心”救助延伸到贫困学子在郑州就读的“宏志班”上。
　　贾伟感慨：“服务无极限、创新无止境。青岛交运提出的‘情满旅途’服务品牌让我非常佩服。我前后三次学习了他们的经验。我们的目标是，让中心站‘爱心’品脾家喻户晓。目前，整个郑州各行各业都将提升服务水平摆到突出位置。我们也深刻体会到，最优质的服务是融入了诚挚爱心的服务，它最能使旅客体会到客运服务的亲切感、温暖感和满意感。”
　　(编辑／熊燕舞)
　　中心站是交通部核定的一级汽车客运站。它地处郑州市区中心地带，比邻郑州火车站，是展示省会经济发展、社会文明的重要窗口。目前经营着省内线路128条，省际线路192条，日发班次2000余班，对开业务单位266个。营运路线覆盖全省各地，跨省线路通达全国近30个省、市、自治区的众多城市，担负着郑州60％以上的道路旅客发送量。