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在郑州长途汽车中心站(以下称“中心站”)几十年的奋斗史中,从没人敢想象会有今日的辉煌,但奋斗之后快速发展的中心站并不满足,他们欲称全国第一,欲求更大的发展空间,力求继续延展服务理念,让“爱心”成为品牌……
2006年1月18日,大雪纷纷扬扬下了一整天,周边封路的消息陆续传来,一时间,中心站内滞留了大量旅客。贾伟一见到记者就慨叹:“春运是一年中最忙的时候,一下大雪,调配车辆、解决旅客滞留问题的压力就更大。春运也是我们进钱的时候,今天一天至少损失100万元。”
1984年,郑州大学计算机系毕业的贾伟刚分配到中心站,他就不断听到四方对中心站的赞扬,早在1982年年底,中心站实现了重大突破——日收入6万元,成为当时郑州市规模最大、效益最好的汽车客运站。
为中心站奉献了22年青春的贾伟,如今的职务是中心站党支部书记、代理站长。
欲称全国第一名欲求“广厦千万间”
贾伟说,作为京广-陇海铁路线交汇点、京珠-连霍高速公路相交处,郑州自古就是客货集散地。虽然中心站自身还存在一些问题,但无论规模、效益、服务水平,在郑州部属龙头,因而输送客流的压力最大。中心站日常集散的车辆中,仅豪华大巴就有500多台。
2006年春运还未正式来到,中心站客流就提前进入春运,日发2000多个班次。2006年1月13日,中心站客流量5.8万人次,加班车达到111班,同比增加326.9%。1月14日,客流量5.6万人,加班106班,同比增加265.5%。1月15日,客流量5.2万人……
2005年中心站实现收入5.05亿元。中心站所属郑州华豫站务有限责任公司(以下称“华豫站务”)股东方郑州交运集团的董事长张遂生说,虽然大家没评过到底谁是第一,但是目前中心站的发车能力和效益等都足以跟号称“中华第一站”的济南长途客运站相媲美,甚至有过之而无不及。“中心站日发1300班,最高达2700班。日均客流量3.4万人次,最高时日发7.7万人。日均收入120万元,客流高峰时达到300多万元,年收入过5亿,这在全国是很少见的。因而,称我们为全国第一点也不为过。”
可是,贾伟对此还表现出不满意。“这地方还是太小。依我看,中心站如果扩容,至少要再扩大5倍才合适。经2000年扩容后,停车位增加到150多个,但仍显紧张,站场设施相对落后,虽然2005年,我们投入500多万元改造中心站的售票候车厅,但是中心站要继续发展壮大,还需要继续进行场站建设。”
他回忆说,“早在上世纪80年代,我还在当站里的调度主任的时候,中心站职上就提出中心站的‘共产主义’就是不愁停车。我工作的这20多年里,中心站各项业务指标不断突破历史纪录,但是场地扩容仍然是发展所急需。我们依然在问:安得广厦千万间?”
集团公司“钱袋子”离不开客运站点
贾伟回忆中心站发展史上令他记忆深刻的一次教训时慨叹:“车站的发展离不开车辆。”
1996年前后,依维柯空调车悄然兴起。中心站错过了一次更新车型的机会,可是不知不觉中,当时的竞争对手二马路汽车站(原属郑州联开运输公司)从无到有,凭着发展依维柯新车型,创造了一年多实现收入占客运总公司2/3的奇迹,并提出两年内收购中心站的口号……后来我们咬牙上马200多万元一辆的豪华大巴。当时大家都认为一定会亏损的,要知道,当时效益最好的中心站日收入也就20多万元,要想收回车钱得花多长时间啊。然而,事实证明,豪华车型现在成为主力了。
贾伟评价,中心站当时存在战略失误,转向发展豪华车型仅仅晚了一年,就造成巨大损失。“1998年,总公司(原郑州客运总公司)要是再不提出购买豪华大巴,可能已经被二马路汽车站兼并了。幸好,我们亡羊补牢。后来合并二马路车站的时候,它的年收入1亿元,而中心站收入是其3倍。”
“吃饭不吃饭,全靠汽车站”。站务总公司总经理聂胜光曾经这样评价中心站肩上的重担:“华豫站务公司所属8个汽车站的经营收入占集团全部收入的80%以上,而在这8个汽车站中,中心站又占了其中八成。”
张遂生也向记者表示,组建集团后,规模效益发挥明显,无论是客运总公司实现的快速增长还是中心站的年收入过5亿元,都是在集团充分组合优良资源,为各经营单位扫除后顾主忧,使之一门心思生产经营的情况下所取得的成绩。成立华豫站务公司以后,整个车站是否能实现盈利,仍然是个问题。因为8个站中大都亏损,惟有中心站利用其优良资源,始终保持增长。
贾伟称,组建郑州交通运输集团之前,各运输企业、汽车站之间恶性竞争、管理松散的问题直接影响了经济效益的实现。
集团组建后,2004年12月20日,中心站和二马路汽车站南北两区合并,实现资源共享,优势互补,当年营业收入净增1亿元,较2003年增长了26.64%,2005年又增收5100万。也就是说,和二马路汽车站合并后两年,集团公司收入就净增2.51亿元。
经过一年的磨合,南北两区合并后的优势已得到较大发挥,调整空间已相对减少。面对火车、航空转变经营理念,铁路连续提速、适时增加中短途临客等使公路客运面临的严峻形势,2005年很难再有大的增幅。
但由于各项措施得当,2005年春运,在票价未涨的情况下,中心站实现收入8530万元,同比增长5.8%,发送旅客164.7万人次,同比增长1.8%。
2006年春节,中心站向华豫站务、客运总公司和集团公司反映,将生产指挥部前移,三家单位在中心站现场办公,减少车辆调度中间环节,出现问题及时沟通,大大提高了工作效率,成为今年春运的一个亮点。
中心站大力支持公车公营。2005年春运及“五一”、“十一”黄金周期间,中心站公车公营加班车占加班总数的70%。中心站还与客运公司定期召开座谈会,调整运力。全力打造平安而畅通的春运。
2006年中心站的生产任务是5.05亿元,中心站自身提出5.5亿元经营目标,但贾伟预计收入可以达到6亿元。他对此很有信心,因为“我感到,我们的服务效益正在提升。”
让“爱心”成为品牌让服务家喻户晓
作为窗口行业,中心站向来是社会的焦点、上级关注的重点。中心站“管得严、要求高”早已是声名在外,但现在仍有不足,服务意识及服务水平有待进一步提高。贾伟坦言,“下——步,我必须强化内部管理,增加效益。贾伟提出,2006年春节后要有几项改革措施:节省人力资源,使用电脑检票;按客流分配人员,按劳分配、计划分配;节省开支,抓服务质量。
2006年的基本思路就是,不断完善细节服务,延伸“爱心”品牌,倾力打造精品站。他说,中心站的“爱心链”已具备了一定的知名度,要把中心站“爱心”这个资源有力地利用起来,在“爱心”上多做文章,把新推出的服务项目均冠以“爱心”品牌,条件成熟可考虑申请注册,与客运总公司的“陆地航空”品牌相呼应,打造中心站的“爱心”系列品脾,使精品站名副其实。我们要继续从点滴做起,不断创新服务措施。如:把旅客通常想要知道的诸如是否走高速公路、到达哪个站等信息在微机中显示出来等。
2006年春运,中心站以实现“爱心春运、亲情春运、平安春运、畅通春运”为目标,切实把“爱心”体现在服务过程中。
1995年,中心站党总支组织党员和职工,自愿捐款建立起“特困旅客爱心救助金”,用“先借后还” “无偿救助”的方式,帮助经济一时拮据的旅客,使他们得以成行,这在交通客运业还是首创的服务举措。
运作10年来,受“爱心”救助的旅客多达1500余名,引起省厅重视并发文在全省汽车站推广使用。近两年,中心站领导班子又将“爱心”救助延伸到贫困学子在郑州就读的“宏志班”上。
贾伟感慨:“服务无极限、创新无止境。青岛交运提出的‘情满旅途’服务品牌让我非常佩服。我前后三次学习了他们的经验。我们的目标是,让中心站‘爱心’品脾家喻户晓。目前,整个郑州各行各业都将提升服务水平摆到突出位置。我们也深刻体会到,最优质的服务是融入了诚挚爱心的服务,它最能使旅客体会到客运服务的亲切感、温暖感和满意感。”
(编辑/熊燕舞)
中心站是交通部核定的一级汽车客运站。它地处郑州市区中心地带,比邻郑州火车站,是展示省会经济发展、社会文明的重要窗口。目前经营着省内线路128条,省际线路192条,日发班次2000余班,对开业务单位266个。营运路线覆盖全省各地,跨省线路通达全国近30个省、市、自治区的众多城市,担负着郑州60%以上的道路旅客发送量。