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“市场无限大，还需要做市场调研吗？”
这是很多中小企业在被问及市场调研做得如何时的回答。可有趣的是，缘何面对无限大的市场，企业竟束手无策，甚至不能按预期打开市场呢?
其实，中小企业作为弱势企业，市场风险是他们首要关心的。要防范市场风险，习惯性的思考是一定要进入市场容量或市场前景非常乐观的行业。“无限大”的市场，乍一听起来，就让人觉得十分踏实。而且，“小市场，小作为；大市场，大作为”，创业家总是希望一开始就为自己的“孩子”找寻一个足够大的舞台。这种逻辑似乎很有道理，但是仔细思考一下，尤其对中小企业而言，“市场无限大”并非是机会，反倒是一个陷阱。
事实胜于雄辩，我们看看几个相关的案例，道理自在其中。
案例1
铁苗(化名)公司原是一家军工企业，2004年改制为民营化运营，主营焊丝、焊条，目前年度主营收入总是在亿元左右徘徊。企业在行业内谈不上大，但是产品方阵很齐全，涉及多个品类、多种档次共计70多种产品，业务遍及全国，甚至还有部分海外市场。在被问到企业市场调研情况时，铁苗很坦白：“市场调研我们做得不太细致，老实说，我们认为这个市场是无限大的，譬如行业的排头兵一年就有近40亿元的营收。而且这几年行业形势一片大好，并且这种格局至少三五年内不会有大的变化，因此我们的当务之急只需考虑怎么把产品竞争力做好。”
该企业每年都有国家专项研究基金支持用于军用领域的特种焊材开发，技术实力雄厚，具有多项特种焊材的专利；企业规模虽然不大，但很注重信息化管理，以降低生产成本，提升竞争力，其信息化管理已经达到行业领先水平；在内部管理上，也频频邀请咨询公司献计献策，提升运营效率；在当初搬迁厂房时，也是考虑尽量将厂址与主要客户接近，以降低物流成本。
然而从数据上看，企业近几年的发展速度甚至还达不到行业的发展水平，而且尽管下了如此大的工夫，但对于降低成本来说也是杯水车薪，关键是生产规模上不去。这里有个死结：不降低成本，也就无法打开销量；不上规模，也就没有成本优势。以至于现在的铁苗，总是感到束手无策。
揣着种种疑问，我们进行内部研讨后，终于找到症结所在：从产品线就能看出，公司的市场策略有点“广种薄收”的味道。铁苗想跻身行业前列，以至于以行业领导品牌的经营模式来要求自己，其中很明显的是“行业老大做什么，我就做什么，那么我就具备挖走其目标客户的基本条件”。可是，且不说铁苗在品牌上的劣势，就是在成本上，也无法跟领导品牌比拼，这种跟随策略导致铁苗的技术优势无法发挥——它不是在扬长避短，恰恰是“扬短避长”。
摸清病因，对症下药也就不难了。铁苗的破解之道在于定位于特种焊材市场，树立自己高精尖技术的品牌形象。有了如此品牌优势，再来渗透一般市场，就会势如破竹。
案例2
必氏(化名)公司是一家初具规模的快速消费品代理商，2005年公司突发奇想，将武汉的传统小吃“热干面”予以工业化，并意欲推向全国甚至海外市场。笔者提出了三点质疑：(1)“方便热干面”未必比得上随便找个路摊现买一碗热腾腾的热干面方便，看来“方便”很难作为其主打诉求，(2)热干面作为一个区域性的传统小吃，几乎只有武汉人才喜欢其口味，很难打入外地市场，如果修改口味又不是正宗的“汉味”；(3)武汉的消费者对于热干面的价值认定在1～1．5元／份，超过太多则会认为不值，而实际上，工业化生产和分销后的成本一般会在2～3元／份。
与该公司进一步沟通，当问及市场调研的时候，公司负责人的回答与上面如出一辙：“我们市场调研没有大公司做得正规，但是从2004年方便面的销售是460亿包这个数据看，市场之大可见一斑。全国只要有十分之一的人每人每年消费一份，粗略估算也有两三个亿的市场容量，还不算海外市场，而且市场上没有一个同行。再说了，武汉市的热干面消费一年达到七八个亿，而我们的产能暂时只有两三千万，可以说市场是无限大的。”
可是市场容量很乐观，公司也已经尝试通过各种渠道来运作，甚至还采用了阿里巴巴、当当网等网上订购等新型渠道，但是至今还未达到盈亏平衡，问题何在?
其实，问题就在于公司瞄准的是无限大的市场，再回味一下前面的三点质疑，不言而喻，无限大的市场，其实就等于说没有市场。
我们后来给公司的建议是，赋予产品更有力的诉求来支撑其价值感。譬如，同样一份热干面，不同的吃法可以产生不同的价值感，一个老武汉将它当成传统热干面早餐来吃会认为很贵，但是如果外地游客把它当成体验武汉文化的一种形式，则会觉得非常有纪念意义，10元、20元都不会觉得贵。在这种逻辑下，我们建议：
1．在目标受众上缩小为那些对传统文化感兴趣的旅游消费者，或者买来馈赠外地朋友的本地消费群体等；
2．推广宣传上强调“不卖热干面，而是在卖武汉传统食文化，甚至是中国食文化”的品牌理念；
3．在包装上凸显区域特产的风格，主要采用礼品包装；
4．渠道主要以旅游景点、车站、机场等特殊通路为主；
5．在KA等现代通路，产品不跟方便面等一起陈列，而是跟区域特产类产品一起陈列。
对于本产品而言，在营销上打“文化牌”，以“湖北特产”来定位，对于打开省外市场，是一个相当有力的卖点。表面上看，目标受众变得有限了，却为营销找到了突破点。
案例3
英琪(化名)公司是一家生物工程企业，主营甘露低聚糖系列产品，公司的产业几乎涉及整个产业链的关键环节，低聚糖中间体，及其酶化衍生物，另外还有基于甘露聚糖的功能型寡糖系列保健产品。公司规模不大，却有三个营销体系和运营体系截然不同的业务单元。
因为低聚糖是蔗糖的最佳替代物，其市场前景相当乐观。可以想象，传统的各行各业只要涉及蔗糖的企业，都可以是英琪的潜在客户；甚至不仅是消费蔗糖的群体，连对健康有需求的大众都是其保健品的潜在顾客。看来英琪的市场是名副其实的无限大，企业的产业结构布局以及业务重点的选择，已经将其发展的激情彰显得淋漓尽致。
英琪的问题也比较特别。企业本来规模不大，还要“三管齐下”，面对如此大的市场，操作起来总感觉捉襟见肘：一方面后方资金链紧绷，另一方面市场不温不火。资金链紧张除了摊子铺得太快以外，市场不能启动则是关键。
经过分析，其市场问题主要如下：
公司的销售推广队伍总共才三五十人，却要平分在三个业务单元，业务间的岗位替代性很低，而且大多散落在全国各地。其营销模式偏 重于销售而疏于品牌推广，没有品牌优势，通路信心无以树立，销售阻力自然很大。
另外，从消费者的角度看，公司的保健品强调绿色食品、低热量的卖点，尽管这样的消费主张覆盖了大众的基本诉求，但考虑到这种产品实际上是在改变大众的消费习惯，以上主张无疑缺乏沟通力和穿透力。
怎样解决这种困境呢?当我们了解到“甘露低聚糖可使人体内双歧杆菌等有益菌自然增殖50倍以上，能使便秘、腹泻等症状明显得以缓解和消失”，我们建议缩短战线，集中兵力打攻坚战。一方面，以“保健肠道”为主要卖点，主要针对肠胃不好的目标受众，并结合“绿色食品、低热量、无副作用”的传播点展开立体攻势。在终端产品推广时，有意强调“内含MOS(甘露低聚糖)”，希望达到“intel inside”的同工之妙，为中间体的市场开拓打下基础，一举两得。另一方面，鉴于工业产品的市场开发周期长，而且只要公司的终端产品市场打开，中间体产品内部都可以消化很多，我们建议将创业期的业务重点向终端产品倾斜，毕竟终端产品的附加价值高，市场增长速度快。
这样，产品更贴近目标受众的核心需求，附加价值得以提升，另外公司也找到了适合自身规模和实力的发展逻辑。
寻找“有限市场”的发展逻辑
尽管上述三个案例的问题及根源不尽相同，但从深层次上讲有个共同的病因，都是因为对“市场无限大”这种看似有利的环境要素的偏好和依赖，进而误导了企业的市场定位。换言之，企业担心如果进行细分市场定位，则会失去“市场无限大”的优越市场条件。
从营销的角度看，没有定位，产品的卖点就难以与消费者的诉求吻合。以宝洁的洗发水营销为例，宝洁通过深化产品线将市场进行内部细分，每个产品的核心卖点因此更加贴近相关细分群体的消费需求，其产品的附加值自然可以更有效地提升，也更容易实现。
而那些热衷于追求“市场无限大”的中小企业，无疑是与这种思维逻辑背道而驰。本来应该是以有限的产能，去匹配有限的特殊群体(即其消费需求恰好能匹配产品核心卖点或独特销售主张的群体)，却为了追求“市场无限大”，为了让产品能满足所有消费者的共同需求——这种需求自然是所有消费者的基本需求——必然使得产品的卖点平凡化、大众化，也必然使得产品的消费主张缺乏应有的说服力和震撼力。
我们再结合弱势企业(中小企业)的运营特点、资源特点等因素，系统地看其发展模式和营销模式。显而易见，弱势企业要想脱颖而出后来居上，其发展逻辑必定包含两个要点：第一，品牌或产品必定要有独特的销售主张，即独特的价值，唯有如此才更容易打动消费者，即便在成熟的市场中竞争，也更容易“切割”对手；第二，其品牌，确切地说是产品，要有高附加值，这样企业才会有足够快的资本增值速度，才有机会在规模上、实力上赶超对手。
对于中小企业，将“无限大的市场”作为自己的目标受众，其实是违背以上的发展逻辑。也就是说，创业家这种急于做大、做强的良好初衷，恰恰是阻挡企业不能迈开成长第一步的樊篱。
总而言之，先利用好自己有限的资源和能力，做好有限市场，才有机会生存和发展，继而才能去谈把握“无限大”的市场。
(编辑：贾秋良)
这是很多中小企业在被问及市场调研做得如何时的回答。可有趣的是，缘何面对无限大的市场，企业竟束手无策，甚至不能按预期打开市场呢?
其实，中小企业作为弱势企业，市场风险是他们首要关心的。要防范市场风险，习惯性的思考是一定要进入市场容量或市场前景非常乐观的行业。“无限大”的市场，乍一听起来，就让人觉得十分踏实。而且，“小市场，小作为；大市场，大作为”，创业家总是希望一开始就为自己的“孩子”找寻一个足够大的舞台。这种逻辑似乎很有道理，但是仔细思考一下，尤其对中小企业而言，“市场无限大”并非是机会，反倒是一个陷阱。
事实胜于雄辩，我们看看几个相关的案例，道理自在其中。
案例1
铁苗(化名)公司原是一家军工企业，2004年改制为民营化运营，主营焊丝、焊条，目前年度主营收入总是在亿元左右徘徊。企业在行业内谈不上大，但是产品方阵很齐全，涉及多个品类、多种档次共计70多种产品，业务遍及全国，甚至还有部分海外市场。在被问到企业市场调研情况时，铁苗很坦白：“市场调研我们做得不太细致，老实说，我们认为这个市场是无限大的，譬如行业的排头兵一年就有近40亿元的营收。而且这几年行业形势一片大好，并且这种格局至少三五年内不会有大的变化，因此我们的当务之急只需考虑怎么把产品竞争力做好。”
该企业每年都有国家专项研究基金支持用于军用领域的特种焊材开发，技术实力雄厚，具有多项特种焊材的专利；企业规模虽然不大，但很注重信息化管理，以降低生产成本，提升竞争力，其信息化管理已经达到行业领先水平；在内部管理上，也频频邀请咨询公司献计献策，提升运营效率；在当初搬迁厂房时，也是考虑尽量将厂址与主要客户接近，以降低物流成本。
然而从数据上看，企业近几年的发展速度甚至还达不到行业的发展水平，而且尽管下了如此大的工夫，但对于降低成本来说也是杯水车薪，关键是生产规模上不去。这里有个死结：不降低成本，也就无法打开销量；不上规模，也就没有成本优势。以至于现在的铁苗，总是感到束手无策。
揣着种种疑问，我们进行内部研讨后，终于找到症结所在：从产品线就能看出，公司的市场策略有点“广种薄收”的味道。铁苗想跻身行业前列，以至于以行业领导品牌的经营模式来要求自己，其中很明显的是“行业老大做什么，我就做什么，那么我就具备挖走其目标客户的基本条件”。可是，且不说铁苗在品牌上的劣势，就是在成本上，也无法跟领导品牌比拼，这种跟随策略导致铁苗的技术优势无法发挥——它不是在扬长避短，恰恰是“扬短避长”。
摸清病因，对症下药也就不难了。铁苗的破解之道在于定位于特种焊材市场，树立自己高精尖技术的品牌形象。有了如此品牌优势，再来渗透一般市场，就会势如破竹。
案例2
必氏(化名)公司是一家初具规模的快速消费品代理商，2005年公司突发奇想，将武汉的传统小吃“热干面”予以工业化，并意欲推向全国甚至海外市场。笔者提出了三点质疑：(1)“方便热干面”未必比得上随便找个路摊现买一碗热腾腾的热干面方便，看来“方便”很难作为其主打诉求，(2)热干面作为一个区域性的传统小吃，几乎只有武汉人才喜欢其口味，很难打入外地市场，如果修改口味又不是正宗的“汉味”；(3)武汉的消费者对于热干面的价值认定在1～1．5元／份，超过太多则会认为不值，而实际上，工业化生产和分销后的成本一般会在2～3元／份。
与该公司进一步沟通，当问及市场调研的时候，公司负责人的回答与上面如出一辙：“我们市场调研没有大公司做得正规，但是从2004年方便面的销售是460亿包这个数据看，市场之大可见一斑。全国只要有十分之一的人每人每年消费一份，粗略估算也有两三个亿的市场容量，还不算海外市场，而且市场上没有一个同行。再说了，武汉市的热干面消费一年达到七八个亿，而我们的产能暂时只有两三千万，可以说市场是无限大的。”
可是市场容量很乐观，公司也已经尝试通过各种渠道来运作，甚至还采用了阿里巴巴、当当网等网上订购等新型渠道，但是至今还未达到盈亏平衡，问题何在?
其实，问题就在于公司瞄准的是无限大的市场，再回味一下前面的三点质疑，不言而喻，无限大的市场，其实就等于说没有市场。
我们后来给公司的建议是，赋予产品更有力的诉求来支撑其价值感。譬如，同样一份热干面，不同的吃法可以产生不同的价值感，一个老武汉将它当成传统热干面早餐来吃会认为很贵，但是如果外地游客把它当成体验武汉文化的一种形式，则会觉得非常有纪念意义，10元、20元都不会觉得贵。在这种逻辑下，我们建议：
1．在目标受众上缩小为那些对传统文化感兴趣的旅游消费者，或者买来馈赠外地朋友的本地消费群体等；
2．推广宣传上强调“不卖热干面，而是在卖武汉传统食文化，甚至是中国食文化”的品牌理念；
3．在包装上凸显区域特产的风格，主要采用礼品包装；
4．渠道主要以旅游景点、车站、机场等特殊通路为主；
5．在KA等现代通路，产品不跟方便面等一起陈列，而是跟区域特产类产品一起陈列。
对于本产品而言，在营销上打“文化牌”，以“湖北特产”来定位，对于打开省外市场，是一个相当有力的卖点。表面上看，目标受众变得有限了，却为营销找到了突破点。
案例3
英琪(化名)公司是一家生物工程企业，主营甘露低聚糖系列产品，公司的产业几乎涉及整个产业链的关键环节，低聚糖中间体，及其酶化衍生物，另外还有基于甘露聚糖的功能型寡糖系列保健产品。公司规模不大，却有三个营销体系和运营体系截然不同的业务单元。
因为低聚糖是蔗糖的最佳替代物，其市场前景相当乐观。可以想象，传统的各行各业只要涉及蔗糖的企业，都可以是英琪的潜在客户；甚至不仅是消费蔗糖的群体，连对健康有需求的大众都是其保健品的潜在顾客。看来英琪的市场是名副其实的无限大，企业的产业结构布局以及业务重点的选择，已经将其发展的激情彰显得淋漓尽致。
英琪的问题也比较特别。企业本来规模不大，还要“三管齐下”，面对如此大的市场，操作起来总感觉捉襟见肘：一方面后方资金链紧绷，另一方面市场不温不火。资金链紧张除了摊子铺得太快以外，市场不能启动则是关键。
经过分析，其市场问题主要如下：
公司的销售推广队伍总共才三五十人，却要平分在三个业务单元，业务间的岗位替代性很低，而且大多散落在全国各地。其营销模式偏 重于销售而疏于品牌推广，没有品牌优势，通路信心无以树立，销售阻力自然很大。
另外，从消费者的角度看，公司的保健品强调绿色食品、低热量的卖点，尽管这样的消费主张覆盖了大众的基本诉求，但考虑到这种产品实际上是在改变大众的消费习惯，以上主张无疑缺乏沟通力和穿透力。
怎样解决这种困境呢?当我们了解到“甘露低聚糖可使人体内双歧杆菌等有益菌自然增殖50倍以上，能使便秘、腹泻等症状明显得以缓解和消失”，我们建议缩短战线，集中兵力打攻坚战。一方面，以“保健肠道”为主要卖点，主要针对肠胃不好的目标受众，并结合“绿色食品、低热量、无副作用”的传播点展开立体攻势。在终端产品推广时，有意强调“内含MOS(甘露低聚糖)”，希望达到“intel inside”的同工之妙，为中间体的市场开拓打下基础，一举两得。另一方面，鉴于工业产品的市场开发周期长，而且只要公司的终端产品市场打开，中间体产品内部都可以消化很多，我们建议将创业期的业务重点向终端产品倾斜，毕竟终端产品的附加价值高，市场增长速度快。
这样，产品更贴近目标受众的核心需求，附加价值得以提升，另外公司也找到了适合自身规模和实力的发展逻辑。
寻找“有限市场”的发展逻辑
尽管上述三个案例的问题及根源不尽相同，但从深层次上讲有个共同的病因，都是因为对“市场无限大”这种看似有利的环境要素的偏好和依赖，进而误导了企业的市场定位。换言之，企业担心如果进行细分市场定位，则会失去“市场无限大”的优越市场条件。
从营销的角度看，没有定位，产品的卖点就难以与消费者的诉求吻合。以宝洁的洗发水营销为例，宝洁通过深化产品线将市场进行内部细分，每个产品的核心卖点因此更加贴近相关细分群体的消费需求，其产品的附加值自然可以更有效地提升，也更容易实现。
而那些热衷于追求“市场无限大”的中小企业，无疑是与这种思维逻辑背道而驰。本来应该是以有限的产能，去匹配有限的特殊群体(即其消费需求恰好能匹配产品核心卖点或独特销售主张的群体)，却为了追求“市场无限大”，为了让产品能满足所有消费者的共同需求——这种需求自然是所有消费者的基本需求——必然使得产品的卖点平凡化、大众化，也必然使得产品的消费主张缺乏应有的说服力和震撼力。
我们再结合弱势企业(中小企业)的运营特点、资源特点等因素，系统地看其发展模式和营销模式。显而易见，弱势企业要想脱颖而出后来居上，其发展逻辑必定包含两个要点：第一，品牌或产品必定要有独特的销售主张，即独特的价值，唯有如此才更容易打动消费者，即便在成熟的市场中竞争，也更容易“切割”对手；第二，其品牌，确切地说是产品，要有高附加值，这样企业才会有足够快的资本增值速度，才有机会在规模上、实力上赶超对手。
对于中小企业，将“无限大的市场”作为自己的目标受众，其实是违背以上的发展逻辑。也就是说，创业家这种急于做大、做强的良好初衷，恰恰是阻挡企业不能迈开成长第一步的樊篱。
总而言之，先利用好自己有限的资源和能力，做好有限市场，才有机会生存和发展，继而才能去谈把握“无限大”的市场。
(编辑：贾秋良)