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摘要：本文针对我国迅速发展起来的民营企业集团财务管理现状，罗列出普遍存在财务管理体制分散、会计基础薄弱、财务信息实效性差、资金使用效率低下、集团总部财务监管力度不够等诸多问题，并据此分析现状问题存在的原因，引入解决民营企业面临财务管控问题的对策，从如何科学选择符合自身特点的财务管理模式、配套集团财务控制制度、以及如何构建平台式财务集中管理和预算目标管理激励机制的实现途径，围绕切实有效实现集团财务控制机制的主体进行综合的探讨论述，理论联系实践，把现代企业集团财资管理的理念和可操作性创新做法逐一阐明，同时就构建民营企业集团有效控制机制操作过程中的步骤流程、影响因素、预期效果等事项进行深入的解剖分析。以尽可能为民营企业集团实施构建有效财务控制机制这个实践性很强的课题提供探讨和帮助。
关键词：民营企业；财务；控制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）09-0190-03
引言：
随着中国经济体制改革的不断深化，全国各地民营企业从小到大，在实现资本的原始积累后迅速扩大经营规模，近年来出现了不少民营企业基本完成了现代企业集团改造工作，初步建立起以资本为纽带的母子公司体系，企业集团的组织管理形式日趋复杂化、多样化。然而，民营企业集团规模迅速的壮大与经营管理上相对滞后的矛盾日益突出，尤其是在财务管控上，出现了由原来经营规模小的权利高度集中到规模大、产业多的财务体制分散，财务核算基础薄弱，资金管理无法实时掌控与监督等一系列的管理问题，加上现代企业会计制度的不断规范、行业竞争对经营模式和资金集中的更高要求，使得本来就缺乏财务管理能力的民营企业集团在组建初期，普遍呈现出财务管理团队晕头转向，财务工作效率低下，资金管理分散，难于向集团高层提供有效地财务信息等诸多问题。
那么如何解决民营企业集团面临财务管理问题呢？笔者认为，集团企业的财务管控应做好定位，即选择符合自身业务需求的财务管理模式，再逐步构建有效的财务控制机制。笔者根据多年的民营企业改制、重组、运作的审计工作与民营企业集团财务顾问的实践工作经验，草拟本文浅探民营企业集团构建有效财务控制机制这个实践性课题，并与民营企业投资者、财资管理者进行共同探讨、分享。
一、评价民营企业集团内部财务管理，科学选择符合自身特点的财务管理模式
(一)客观评价组建后集团企业面临的财务现状
1.财务信息透明度不足、实效性差，集团总部财务监管力度不够。我国民营企业普遍存在会计基础薄弱，核算随意性大，潜亏、潜盈等无法真实反映企业财务状况和经营情况的现象。组建集团企业后，各成员企业存在财务信息不透明、不对称、不及时和不集成的问题，总部财务部门难以全面、及时、准确地掌握整个集团的财务状况，难于实施统一的财务管控。作为现代企业制度下的集团财务控制能力上力度远远不够。
2.财务管理体制分散，资金使用效率低下。据有关民营企业的调查显示，民营企业集团及各成员企业财务控制制度要么形同虚设、要么设置不完善，主要原因是投资者与经营者授意性太强，人员岗位未配置齐全，职责权限、牵制制度无法真正建立。在这种情况下组建集团企业后，一方面，家族式高度集权下经营机制，资金使用缺乏灵活性，也难免存在资金使用的片面性；一方面，实现集权下分权，大小投资者各自为政，突显出各成员企业资金未能集中，无法实时监控资金使用的矛盾，致使集团总部难以准确掌控成员企业的资金状况和集中调剂，造成资金使用效率低下，也规避不了资金的安全性。
(二)科学选择符合自身特点的财务管理模式
企业集团财务管理模式是集团总部界定集团内各利益主体在财务管理方面的权责利关系的客观标准，是集团总部基于集团发展规划、财务政策制度及各利益主体的权责利关系的描述。其按照财务权限的控制程度可分为“集权型”“分权型”“集权与分权相结合型”三种财务管理模式。我国民营企业集团组建初期往往沿用原有财务组织架构，继续采取集权型管理，随着集团经营规模的迅速扩张，成员企业经营目标与责任的不断明确，对成员企业财务管理自主权提出了更高的要求，沿用高度集权的财务管理模式已制约集团企业经营可持续发展，为此集权下的分权势必成为选择，分权程度的把握上升为集团企业财务管理的首要问题，那么如何选择符合自身特点的财务管理模式，做好有效财务控制机制呢？
1.理顺集团企业的股权关系，按投资体系设定财务集权下分权的层级管理模式。集团总部对全资子公司采取集权模式的，由集团总部财务部门直接管理，可派驻财务机构，有条件的要集中办公；集团总部可授权全资子公司对子公司全资企业和控股企业进行分权管理的，可委派财务总监进行财务控制。
2.明确集团产业结构，按主辅业与行业规范相结合选择各自的财务管理模式。集团总部对主业(核心业务)的成员企业应采取集权管理模式，对纵向型产业应采取集权下分权模式，对多元化经营的辅业视其与集团核心竞争力相关度采取集权与分权相结合并有所侧重的相应财务管理模式。
3.正视成员企业的发展阶段，选择适应业务拓展的财务管理模式。民营企业集团成员企业一般经历从发展初期规模小、业务单一到产品规模不断发展壮大的过程，随着业务规模的扩大，集团总部应调整财务管理的集权度，在扩张经营阶段应倾向灵活的分权模式，在市场萎缩的防御阶段应及时调整收回下放的分权。
二、配套企业集团的财务控制制度，建立有效的财务控制机制
民营企业集团财务控制是为保证集团经营财务目标的实现，财务部门与人员通过财务法规、集团财务政策制度、定额标准对资金运动进行组织、控制的管理活动和手段，财务控制制度是集团总部规范、控制、配置各利益主体有秩序性、高效性地运作而建立的财务控制体系。财务控制的过程包括事前预算、事中控制和事后的监控。从我国目前民营企业集团的情况看,财务控制主要还是事后监控检查,尚缺乏重要的事前预算和事中控制。许多民营企业集团对事前决策注重于年度利润规划,满足于设定全年的销售收入和目标利润,而没有进一步将任务量化和具体分解,编制以月份、季度、年度进行控制的财务预算，更谈不上全面预算管理，自然地事中控制流于空谈。因此，要解决这些问题，民营企业集团应配套健全的财务控制制度，建立起有效的财务控制机制。
配套民营企业集团的财务控制制度，主要应规范以下管理制度：财务管理组织制度、资金管理制度、资产管理制度、投资管理制度、成本控制制度、预算管理制度、内部审计制度等。
建立有效的财务控制，需要充分考虑集团企业的治理组织机构、配套制度、财务管理理念、员工素质等内部环境，考虑行业标准、经营风险评估等控制依据，以及选择关键控制点、信息化系统载体等要素，从加强集团财务组织控制和预算管理两方面入手，逐步建立起有效的财务控制机制。
三、构建平台式财务集中管理和预算目标管理激励机制，是实现财务管理控制的有效途径
我国民营企业集团经营呈多元化、跨地域性发展趋势，现有相对分离的财务体系很难满足其管理需要，在这样的环境下如何寻求有效的财务控制机制，目前较为有效的创新途径是构建财务集中管理和目标管理激励机制。
(一)实施集团化平台式财务集中核算管理和资金集中管理
笔者从民营集团企业的财务指导实践工作和交流多家集团公司财务监控的做法中不断总结经验，认为实施平台式财务集中核算管理和资金集中管理应做好以下几方面工作：1.配备机构。集团总部成立财务集中核算部门和内部结算中心，分别负责财务核算管理和资金收支管理工作，做到会计核算与资金结算工作分离控制，加强财务组织岗位职责、权限管理和技能培训。2.配套制度。制定配套集团财务集中核算管理办法和结算中心管理办法，统一会计政策，统一会计核算规范、统一收支流程、统一资金结算。3.建立核算平台，分步实施财务信息化系统。引进统一财务软件系统，构建统一核算平台，全面启动、分步实施集团财务财务信息化系统的上线工作。4.对接现金管理系统较强的合作银行建立银企直联，构建集团账户架构，引入“现金池”的资金管理模式。集团总部在各合作银行设立归集主账户和成员企业二级账户，采取现金集合、统一结算、统一调剂、集中监控的资金管理模式，即集团总部规定由合作银行实时逐笔将各成员企业的存量资金全额(或定额)归集入账户，由集团结算中心根据各成员企业上报的资金计划，按照集团统一收支流程，由二级账户发起指令，通过银企对接的现金管理系统即时联动集团主账户实现对外支付。集团主账户反映集团账户全部(或大部分)实际资金的收支存情况，集团二级账户是主账户的明细账户，集团二级账户的收支活动在集团主账户上联动反映。
通过构建统一核算平台的财务集中核算管理，首先是规范会计行为，提高会计信息反馈能力。从而改变了过去一家一套帐、一家一个数据、统计难的问题，提高合并报表效率，克服了集团内部繁杂的关联交易、复杂的股权关系；其次是提高了会计工作效率。笔者实践中认为目前用友、金蝶等多家平台化财务软件系统已基本成熟，国内已广泛应用，系统运行数据准确，财务信息反映快捷、直观、传递及时；再者集团总部高层和财务部门可信息化平台实时有效监控成员企业的财务状况，及时调整成员企业的经营决策。因此，通过实施平台式财务集中核算管理，将较快扭转我国民营企业集团普遍存在的财务管理体制分散、会计基础薄弱、财务信息实效性差以及集团总部财务监管力度不够的问题。
通过实施资金集中管理，一是规范收支流程。各成员企业的收支业务按照统一收支流程操作，集团结算中心运用系统自动传递流转的模式，各模块数据实现无缝连接，审批过程、网上支付、票据套打等各环节能标准化、刚性化，消除操作中间人为错误，杜绝数据被人为修改的因素，确保资金的安全性；二是提高资金的使用效率。现金集合和银企直联后，实现了集团企业与银行的数据自动交换，集团二级账户实际资金归集在集团主账户内，当成员企业有资金需求时，集团总部在归集资金的存量头寸中可以方便地将闲置资金让渡给成员企业使用，有效地提高资金的使用效率，同时减少银行贷款，降低融资成本，三是集团总部高层和结算中心将根据审批权限掌控较大资金活动，实时通过资金系统监控各成员企业资金变动情况，加强资金管控过程，由原来的事后财务监督转为事前、事中的财务监督，有效地加强了对各成员企业履职行为的过程监督。
(二)建立预算目标管理激励机制
目前国内外市场竞争白热化，民营企业集团为实现战略发展目标，首先要确保成员企业的健康、有序发展，除了运用财务控制的强制手段来约束各成员企业经营班子的行为外，还必要充分调动各成员企业经营班子的积极性，建立预算目标管理激励机制。如何推动预算目标管理激励机制的建立，笔者认为应做好以下几方面工作：
1.实施以民营企业集团发展战略为导向的全面预算管理，是有效推进财务控制的基础和有力保障。近年来，有关经济数据显示我国民营企业集团得到不断发展壮大，主要发展领域基本上是“非国民经济命脉”市场风险较高的行业，因此财务控制尤为重要，要更为有效进行财务控制，应借助一种现代企业管理工具来量化实现集团战略规划、经营成本与风险控制、目标管理绩效考核，那就是全面预算管理。构建企业全面预算管理，应根据民营企业集团的经营特点，明确集团企业预算战略目标及各成员企业的目标分解，按照预算目标编制预算草案，经集团董事会批准下达执行。
2.设定预算目标管理和绩效标准。预算目标是全面预算管理的核心，预算目标量化为各成员企业经营管理目标，其预算执行结果是各成员企业绩效考评的基础和依据，集团总部根据预算目标管理内容如盈利、耗费水平、偿债能力、市场占有率等设置相关财务指标标准，预算目标体系是否合适有效，直接影响到目标管理的执行结果，集团总部应充分考虑各项影响因素。
3.签订经营责任状。要确保预算目标管理激励机制不流于形式，民营企业集团可参照国有集团企业方式每年与各成员企业一签经营责任状，责任状内容应包括目标管理相关指标和奖惩措施。每年预算草案经批准下达后即可签订。
4.绩效考核。绩效考核是财务控制管理的延伸领域，目标管理期终了，集团总部按照预算执行结果对各成员企业经营班子进行考核奖，各成员企业也应把预算管理指标作为激励部门和员工的基数，并按照责任状规定和考核结果进行兑现。
民营企业集团只有不断完善预算目标管理激励机制，才能更为有效执行财务控制，才能真正建立起规范、健康的母子公司体系。
四、民营企业集团构建有效的财务控制机制应注意三个方面的问题
(一)树立以财务控制统领全局的理念，按照财务内控指引有效执行
我国民营企业集团相当多的投资者对财务管理的认识停留在核算会计的层面，对现代企业的财务控制体系认知粗放，唯CEO是从的观念仍然存在，配置再好的制度也只是一堆废纸。2007年爆发的美国次贷危机演变的全球金融危机中，有关统计数据显示民营企业集团受到一定的负面影响，投资者信心指数下降，财务风险日益显现。因此，我国民营企业集团的投资者应扭转观念，树立以财务控制统领全局的理念，以CFO为核心配置组织体系，加强组织控制，按照财务内控指引深入业务工作中，把握好效益性目标，服务于集团对战略发展目标的实现。
(二)实施集团化平台式财务集中核算管理和资金集中管理应关注相关的影响因素
我国民营企业集团普遍采取多层级法人级制，成员企业多，实施平台式财务集中管理时，应重视吸取有的国有大中型企业集中管控中出现的尴尬与败局的经验教训，充分考虑相关的影响因素。
集团总部与各成员企业财务集中、资金集中的关系是“集中不集权，共享不共产”，集中管理集服务与监督于一身。鉴于小股东的阻力、信息透明化后的利益抵触、工作流程的配合等因素，在执行审批权限、控制流程上要把握其中的“度”，尽可能平衡集团总部与各成员企业责权利的对等。
合作银行的服务能力问题。在借助信息化软件与银行现金管理系统对接建立“银企直联”时，要了解评估合作银行现金管理系统是否具备强大服务功能，充分沟通后提出集团账户架构服务的相关业务需求和收费标准，并以协议形式达成合作事宜。
(三)注重财资管理人才梯队的培养
随着企业集团迈入财务和资金的大集中管理时代，民营企业投资者要迫切意识到从集团总部到各成员企业财资管理人才梯队的培养，训练一支具有财资管理知识体系、业务技能、实战经验的从业团队，而不是简单选拔或外聘一两个高端人才。笔者认为首先要给予财资管理者角色定位，赋予组织集团财务核算、资金风险管控、预算目标管理等重大使命；其次考核并选择从上到下各级财资管理人员应具备的专业胜任、职业道德、恪尽职守、团队合作、风险敏锐等素质，特别要重视内部人才梯队的培养；同时要安排各级财资人员跟踪专业和市场风险培训，并使他们熟知业务流程，在工作中不断提升相应的管理规范。
综上论述，加强我国民营企业集团有效财务控制重要性不言而喻，在当今企业技术的进步、理念的提升、全球市场一体化形成的大经济环境下，笔者认为，我国民营企业虽然作为国民经济的重要组成部分，但是进入的行业领域普遍竞争激烈、财务风险较大，因此更为迫切地需要财务管理模式、资金管理模式的转型、升级，建立一个规范的、高效的财务控制机制，化解财务风险。当然，构建规范有效的集团财务控制机制，非立竿见影之事，必然是要经历“练内功”的艰苦过程，民营企业投资者要有坚定信心，结合集团企业自身经营特点，有计划构建科学、长效的财务管理控制机制，并在实践中不断完善、创新，以促进民营企业集团可持续、健康地发展。
参考文献：
[1]林洪美,冷晓兰等著.财务管理与制度设计[M].厦门大学出版社,2009.
[2]汪春竹.企业集团实现财务有效控制的两个途径[M].国际商务财会,2009,11.
[3]任振清.企业集团实施资金集中管理的若干影响因素[M].财资中国,2010,9.
关键词：民营企业；财务；控制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）09-0190-03
引言：
随着中国经济体制改革的不断深化，全国各地民营企业从小到大，在实现资本的原始积累后迅速扩大经营规模，近年来出现了不少民营企业基本完成了现代企业集团改造工作，初步建立起以资本为纽带的母子公司体系，企业集团的组织管理形式日趋复杂化、多样化。然而，民营企业集团规模迅速的壮大与经营管理上相对滞后的矛盾日益突出，尤其是在财务管控上，出现了由原来经营规模小的权利高度集中到规模大、产业多的财务体制分散，财务核算基础薄弱，资金管理无法实时掌控与监督等一系列的管理问题，加上现代企业会计制度的不断规范、行业竞争对经营模式和资金集中的更高要求，使得本来就缺乏财务管理能力的民营企业集团在组建初期，普遍呈现出财务管理团队晕头转向，财务工作效率低下，资金管理分散，难于向集团高层提供有效地财务信息等诸多问题。
那么如何解决民营企业集团面临财务管理问题呢？笔者认为，集团企业的财务管控应做好定位，即选择符合自身业务需求的财务管理模式，再逐步构建有效的财务控制机制。笔者根据多年的民营企业改制、重组、运作的审计工作与民营企业集团财务顾问的实践工作经验，草拟本文浅探民营企业集团构建有效财务控制机制这个实践性课题，并与民营企业投资者、财资管理者进行共同探讨、分享。
一、评价民营企业集团内部财务管理，科学选择符合自身特点的财务管理模式
(一)客观评价组建后集团企业面临的财务现状
1.财务信息透明度不足、实效性差，集团总部财务监管力度不够。我国民营企业普遍存在会计基础薄弱，核算随意性大，潜亏、潜盈等无法真实反映企业财务状况和经营情况的现象。组建集团企业后，各成员企业存在财务信息不透明、不对称、不及时和不集成的问题，总部财务部门难以全面、及时、准确地掌握整个集团的财务状况，难于实施统一的财务管控。作为现代企业制度下的集团财务控制能力上力度远远不够。
2.财务管理体制分散，资金使用效率低下。据有关民营企业的调查显示，民营企业集团及各成员企业财务控制制度要么形同虚设、要么设置不完善，主要原因是投资者与经营者授意性太强，人员岗位未配置齐全，职责权限、牵制制度无法真正建立。在这种情况下组建集团企业后，一方面，家族式高度集权下经营机制，资金使用缺乏灵活性，也难免存在资金使用的片面性；一方面，实现集权下分权，大小投资者各自为政，突显出各成员企业资金未能集中，无法实时监控资金使用的矛盾，致使集团总部难以准确掌控成员企业的资金状况和集中调剂，造成资金使用效率低下，也规避不了资金的安全性。
(二)科学选择符合自身特点的财务管理模式
企业集团财务管理模式是集团总部界定集团内各利益主体在财务管理方面的权责利关系的客观标准，是集团总部基于集团发展规划、财务政策制度及各利益主体的权责利关系的描述。其按照财务权限的控制程度可分为“集权型”“分权型”“集权与分权相结合型”三种财务管理模式。我国民营企业集团组建初期往往沿用原有财务组织架构，继续采取集权型管理，随着集团经营规模的迅速扩张，成员企业经营目标与责任的不断明确，对成员企业财务管理自主权提出了更高的要求，沿用高度集权的财务管理模式已制约集团企业经营可持续发展，为此集权下的分权势必成为选择，分权程度的把握上升为集团企业财务管理的首要问题，那么如何选择符合自身特点的财务管理模式，做好有效财务控制机制呢？
1.理顺集团企业的股权关系，按投资体系设定财务集权下分权的层级管理模式。集团总部对全资子公司采取集权模式的，由集团总部财务部门直接管理，可派驻财务机构，有条件的要集中办公；集团总部可授权全资子公司对子公司全资企业和控股企业进行分权管理的，可委派财务总监进行财务控制。
2.明确集团产业结构，按主辅业与行业规范相结合选择各自的财务管理模式。集团总部对主业(核心业务)的成员企业应采取集权管理模式，对纵向型产业应采取集权下分权模式，对多元化经营的辅业视其与集团核心竞争力相关度采取集权与分权相结合并有所侧重的相应财务管理模式。
3.正视成员企业的发展阶段，选择适应业务拓展的财务管理模式。民营企业集团成员企业一般经历从发展初期规模小、业务单一到产品规模不断发展壮大的过程，随着业务规模的扩大，集团总部应调整财务管理的集权度，在扩张经营阶段应倾向灵活的分权模式，在市场萎缩的防御阶段应及时调整收回下放的分权。
二、配套企业集团的财务控制制度，建立有效的财务控制机制
民营企业集团财务控制是为保证集团经营财务目标的实现，财务部门与人员通过财务法规、集团财务政策制度、定额标准对资金运动进行组织、控制的管理活动和手段，财务控制制度是集团总部规范、控制、配置各利益主体有秩序性、高效性地运作而建立的财务控制体系。财务控制的过程包括事前预算、事中控制和事后的监控。从我国目前民营企业集团的情况看,财务控制主要还是事后监控检查,尚缺乏重要的事前预算和事中控制。许多民营企业集团对事前决策注重于年度利润规划,满足于设定全年的销售收入和目标利润,而没有进一步将任务量化和具体分解,编制以月份、季度、年度进行控制的财务预算，更谈不上全面预算管理，自然地事中控制流于空谈。因此，要解决这些问题，民营企业集团应配套健全的财务控制制度，建立起有效的财务控制机制。
配套民营企业集团的财务控制制度，主要应规范以下管理制度：财务管理组织制度、资金管理制度、资产管理制度、投资管理制度、成本控制制度、预算管理制度、内部审计制度等。
建立有效的财务控制，需要充分考虑集团企业的治理组织机构、配套制度、财务管理理念、员工素质等内部环境，考虑行业标准、经营风险评估等控制依据，以及选择关键控制点、信息化系统载体等要素，从加强集团财务组织控制和预算管理两方面入手，逐步建立起有效的财务控制机制。
三、构建平台式财务集中管理和预算目标管理激励机制，是实现财务管理控制的有效途径
我国民营企业集团经营呈多元化、跨地域性发展趋势，现有相对分离的财务体系很难满足其管理需要，在这样的环境下如何寻求有效的财务控制机制，目前较为有效的创新途径是构建财务集中管理和目标管理激励机制。
(一)实施集团化平台式财务集中核算管理和资金集中管理
笔者从民营集团企业的财务指导实践工作和交流多家集团公司财务监控的做法中不断总结经验，认为实施平台式财务集中核算管理和资金集中管理应做好以下几方面工作：1.配备机构。集团总部成立财务集中核算部门和内部结算中心，分别负责财务核算管理和资金收支管理工作，做到会计核算与资金结算工作分离控制，加强财务组织岗位职责、权限管理和技能培训。2.配套制度。制定配套集团财务集中核算管理办法和结算中心管理办法，统一会计政策，统一会计核算规范、统一收支流程、统一资金结算。3.建立核算平台，分步实施财务信息化系统。引进统一财务软件系统，构建统一核算平台，全面启动、分步实施集团财务财务信息化系统的上线工作。4.对接现金管理系统较强的合作银行建立银企直联，构建集团账户架构，引入“现金池”的资金管理模式。集团总部在各合作银行设立归集主账户和成员企业二级账户，采取现金集合、统一结算、统一调剂、集中监控的资金管理模式，即集团总部规定由合作银行实时逐笔将各成员企业的存量资金全额(或定额)归集入账户，由集团结算中心根据各成员企业上报的资金计划，按照集团统一收支流程，由二级账户发起指令，通过银企对接的现金管理系统即时联动集团主账户实现对外支付。集团主账户反映集团账户全部(或大部分)实际资金的收支存情况，集团二级账户是主账户的明细账户，集团二级账户的收支活动在集团主账户上联动反映。
通过构建统一核算平台的财务集中核算管理，首先是规范会计行为，提高会计信息反馈能力。从而改变了过去一家一套帐、一家一个数据、统计难的问题，提高合并报表效率，克服了集团内部繁杂的关联交易、复杂的股权关系；其次是提高了会计工作效率。笔者实践中认为目前用友、金蝶等多家平台化财务软件系统已基本成熟，国内已广泛应用，系统运行数据准确，财务信息反映快捷、直观、传递及时；再者集团总部高层和财务部门可信息化平台实时有效监控成员企业的财务状况，及时调整成员企业的经营决策。因此，通过实施平台式财务集中核算管理，将较快扭转我国民营企业集团普遍存在的财务管理体制分散、会计基础薄弱、财务信息实效性差以及集团总部财务监管力度不够的问题。
通过实施资金集中管理，一是规范收支流程。各成员企业的收支业务按照统一收支流程操作，集团结算中心运用系统自动传递流转的模式，各模块数据实现无缝连接，审批过程、网上支付、票据套打等各环节能标准化、刚性化，消除操作中间人为错误，杜绝数据被人为修改的因素，确保资金的安全性；二是提高资金的使用效率。现金集合和银企直联后，实现了集团企业与银行的数据自动交换，集团二级账户实际资金归集在集团主账户内，当成员企业有资金需求时，集团总部在归集资金的存量头寸中可以方便地将闲置资金让渡给成员企业使用，有效地提高资金的使用效率，同时减少银行贷款，降低融资成本，三是集团总部高层和结算中心将根据审批权限掌控较大资金活动，实时通过资金系统监控各成员企业资金变动情况，加强资金管控过程，由原来的事后财务监督转为事前、事中的财务监督，有效地加强了对各成员企业履职行为的过程监督。
(二)建立预算目标管理激励机制
目前国内外市场竞争白热化，民营企业集团为实现战略发展目标，首先要确保成员企业的健康、有序发展，除了运用财务控制的强制手段来约束各成员企业经营班子的行为外，还必要充分调动各成员企业经营班子的积极性，建立预算目标管理激励机制。如何推动预算目标管理激励机制的建立，笔者认为应做好以下几方面工作：
1.实施以民营企业集团发展战略为导向的全面预算管理，是有效推进财务控制的基础和有力保障。近年来，有关经济数据显示我国民营企业集团得到不断发展壮大，主要发展领域基本上是“非国民经济命脉”市场风险较高的行业，因此财务控制尤为重要，要更为有效进行财务控制，应借助一种现代企业管理工具来量化实现集团战略规划、经营成本与风险控制、目标管理绩效考核，那就是全面预算管理。构建企业全面预算管理，应根据民营企业集团的经营特点，明确集团企业预算战略目标及各成员企业的目标分解，按照预算目标编制预算草案，经集团董事会批准下达执行。
2.设定预算目标管理和绩效标准。预算目标是全面预算管理的核心，预算目标量化为各成员企业经营管理目标，其预算执行结果是各成员企业绩效考评的基础和依据，集团总部根据预算目标管理内容如盈利、耗费水平、偿债能力、市场占有率等设置相关财务指标标准，预算目标体系是否合适有效，直接影响到目标管理的执行结果，集团总部应充分考虑各项影响因素。
3.签订经营责任状。要确保预算目标管理激励机制不流于形式，民营企业集团可参照国有集团企业方式每年与各成员企业一签经营责任状，责任状内容应包括目标管理相关指标和奖惩措施。每年预算草案经批准下达后即可签订。
4.绩效考核。绩效考核是财务控制管理的延伸领域，目标管理期终了，集团总部按照预算执行结果对各成员企业经营班子进行考核奖，各成员企业也应把预算管理指标作为激励部门和员工的基数，并按照责任状规定和考核结果进行兑现。
民营企业集团只有不断完善预算目标管理激励机制，才能更为有效执行财务控制，才能真正建立起规范、健康的母子公司体系。
四、民营企业集团构建有效的财务控制机制应注意三个方面的问题
(一)树立以财务控制统领全局的理念，按照财务内控指引有效执行
我国民营企业集团相当多的投资者对财务管理的认识停留在核算会计的层面，对现代企业的财务控制体系认知粗放，唯CEO是从的观念仍然存在，配置再好的制度也只是一堆废纸。2007年爆发的美国次贷危机演变的全球金融危机中，有关统计数据显示民营企业集团受到一定的负面影响，投资者信心指数下降，财务风险日益显现。因此，我国民营企业集团的投资者应扭转观念，树立以财务控制统领全局的理念，以CFO为核心配置组织体系，加强组织控制，按照财务内控指引深入业务工作中，把握好效益性目标，服务于集团对战略发展目标的实现。
(二)实施集团化平台式财务集中核算管理和资金集中管理应关注相关的影响因素
我国民营企业集团普遍采取多层级法人级制，成员企业多，实施平台式财务集中管理时，应重视吸取有的国有大中型企业集中管控中出现的尴尬与败局的经验教训，充分考虑相关的影响因素。
集团总部与各成员企业财务集中、资金集中的关系是“集中不集权，共享不共产”，集中管理集服务与监督于一身。鉴于小股东的阻力、信息透明化后的利益抵触、工作流程的配合等因素，在执行审批权限、控制流程上要把握其中的“度”，尽可能平衡集团总部与各成员企业责权利的对等。
合作银行的服务能力问题。在借助信息化软件与银行现金管理系统对接建立“银企直联”时，要了解评估合作银行现金管理系统是否具备强大服务功能，充分沟通后提出集团账户架构服务的相关业务需求和收费标准，并以协议形式达成合作事宜。
(三)注重财资管理人才梯队的培养
随着企业集团迈入财务和资金的大集中管理时代，民营企业投资者要迫切意识到从集团总部到各成员企业财资管理人才梯队的培养，训练一支具有财资管理知识体系、业务技能、实战经验的从业团队，而不是简单选拔或外聘一两个高端人才。笔者认为首先要给予财资管理者角色定位，赋予组织集团财务核算、资金风险管控、预算目标管理等重大使命；其次考核并选择从上到下各级财资管理人员应具备的专业胜任、职业道德、恪尽职守、团队合作、风险敏锐等素质，特别要重视内部人才梯队的培养；同时要安排各级财资人员跟踪专业和市场风险培训，并使他们熟知业务流程，在工作中不断提升相应的管理规范。
综上论述，加强我国民营企业集团有效财务控制重要性不言而喻，在当今企业技术的进步、理念的提升、全球市场一体化形成的大经济环境下，笔者认为，我国民营企业虽然作为国民经济的重要组成部分，但是进入的行业领域普遍竞争激烈、财务风险较大，因此更为迫切地需要财务管理模式、资金管理模式的转型、升级，建立一个规范的、高效的财务控制机制，化解财务风险。当然，构建规范有效的集团财务控制机制，非立竿见影之事，必然是要经历“练内功”的艰苦过程，民营企业投资者要有坚定信心，结合集团企业自身经营特点，有计划构建科学、长效的财务管理控制机制，并在实践中不断完善、创新，以促进民营企业集团可持续、健康地发展。
参考文献：
[1]林洪美,冷晓兰等著.财务管理与制度设计[M].厦门大学出版社,2009.
[2]汪春竹.企业集团实现财务有效控制的两个途径[M].国际商务财会,2009,11.
[3]任振清.企业集团实施资金集中管理的若干影响因素[M].财资中国,2010,9.