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摘 要：为了充分体现医院医务人员多劳多得，优绩优酬，更加充分地调动员工的积极性，提高技术水平和改善医疗服务，促进医院可持续发展，医院应注重完善绩效管理体系。
关键词：绩效管理；绩效管理制度；平衡计分卡
随着医药卫生体制改革稳步推进，深化医疗卫生事业单位收入分配制度改革和公立医院改革，根据国家有关政策以公平效率、绩效考核、突出公益、多劳多得，优绩优酬为原则，全面推行绩效工资管理制度，结合医院近几年来绩效工资管理运行，现将有关思路总结如下：
1 为什么要推行绩效工资制度管理？
1.1 符合新医改方向
2009年3月17日《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中加强和完善医院管理：改革人事制度，完善分配激励机制，实行以服务质量为核心、以岗位责任、岗位工作量与绩效为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。形成保障公平效率的长效机制。
1.2 政策所向必须推行绩效管理
国务院决定自2009年10月1日起在事业单位和卫生医疗机构推行绩效工资制度，至此正式宣告结束了我国工资分配大锅饭的年代。但也向医院管理者提出管理上的新挑战，如何合理、公平拉开分配差距？摆在我们眼前的迫切任务在于急需推行绩效工资管理制度。
1.3 引导医院管理层有效推行绩效工资制度
这些文件均提出了完善医院内部分配激励机制。健全以服务质量、工作数量、成本控制和患者满意度为核心的内部分配机制，体现多劳多得、优绩优酬。建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。继续深化人事制度与收入分配制度改革，打破平均主义，调动广大医务人员积极性等政策措施。
2 如何推行绩效工资制度管理？
2.1 推行绩效工资制度的必要准备
（1）理论准备：医院管理层吃透绩效考核和分配的内容，意义，必要性，紧迫性；医院中层和员工的理解与支持；全员达成共识。（2）组织准备：成立组织机构；挑选合适的专业专职人员。（3）技术准备：人员培训；清产核资，摸清家底。（4）组织实施：制定实施方案；全员总动员；将成本管理，经营管理，绩效管理有机结合起来，同步推进。
2.2 工作进展情况
（1）摸清家底、精确测算。为了更加充分地调动员工的积极性，提高技术水平和改善医疗服务，为医院管理层提供可靠的实施绩效工资决策依据，按照绩效考核管理办法和分配方案对临床医技科室进行调研摸底，做到“三清楚”：一是人员清楚。二是收支结余清楚。把各科室近年的医疗收支状况、材料购销及库存等情况进行了摸底。三是考核指标清楚。对全院各科室近三年的财务维度的各个指标结合绩效考核等情况进行了反复测算。（2）研读医改政策，制订考评标准。推行绩效工资既是热点更是难点，制订科学合理的绩效考核标准和指标体系是实施绩效工资管理的关键。经反复研读政策，结合近几年模拟测试数据，反复讨论、反馈、修正，制定出台了《绩效考核管理办法》和《医院绩效工资分配实施方案》。统筹兼顾各种因素，确定我院实施绩效管理的绩效工资总量的额度和津贴补贴构成。（3）创新管理模式，严格落实执行。绩效工资是调动医院员工积极性的重要工具和手段之一。对于员工的付出给予公正合理的回报，是对员工的尊重和关爱，是以人为本管理理念的根本体现。实施绩效工资是一项重大变革，涉及广大医务人员的切身利益，为了稳步推进此项工作，保障医院又好又快发展，在绩效考核中引入平衡计分卡考评机制。
平衡计分卡是对传统的、以财务指标为主的评价体系的改进，是对医院业绩进行综合管理和考核评价的系统。它是以医院战略目标为导向，以服务质量、工作数量、成本控制、技术难度和患者满意度为核心的考评内容，通过财务、患者、内部流程、学习与成长四个维度及其反映业绩内容的各个指标的因果平衡关系，全面管理和评价综合业绩的管理工具。我院按照平衡计分卡考评的工作思路，将每项指标细化分解，建立了以岗位责任、绩效考评为基础的考核制度，创新管理模式。医院绩效考核包括月度绩效考核、年度绩效考核；全面提升了科室管理能力和工作效率，为医院绩效管理提供了科学决策依据。
2.3 医院绩效工资的构成
医院岗位绩效工资结构：岗位工资+薪级工资+绩效工资+奖励性绩效工资，绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。
（1）基础性绩效工资：即岗位工资+薪级工资+绩效工资，主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，按月发放。（2）奖励性绩效工资：绩效奖，主要体现工作量和实际贡献等因素，根据综合绩效考核结果按月发放。
3 推行绩效工资制度管理要达到的目的
3.1 调动员工积极性，增强员工成就感
（1）增强员工认同感，价值感，荣誉感、成就感。（2）对其技能及行为评价给予反馈。（3）员工合理的利益得到回报。（4）发现不足，知道自己改进工作的方向，促进员工职业生涯规划和发展。
3.2 控制或降低医疗服务运行成本
3.3 适应市场变化，改变收入结构。
3.4 紧紧把握医改方向，绩效分配向临床一线医务人员倾斜，向责任大、风险大、贡献大的关键岗位倾斜，提高医务人员工资待遇水平。
3.5 通过绩效管理落实政府公益性，满足医院的发展和管理要求。
4 存在的困难
4.1 绩效分配面临的挑战
（1）增加医务人员收入的呼声越来越高（三方面的压力：高层、基层和社会）。（2）医疗服务的政府定价和药品加成的取消，医院收入公益性，运作成本市场化，医院承担公益性任务的支出，与政府补偿不相适应，定价政策背离市场规律等。（3）医院管理的难度越来越大：政府要求高，要体现公益性、员工要求高，面临方方面面的压力。
4.2 思想认识不到位。长期以来原有绩效工资分配观念在部分职工思想中根深蒂固。大部分职工只关注个人收入水平高低，对具体的绩效考核指标和绩效工资分配制度并不知晓，参与度低；有的职工还有着“平均主义”、“大锅饭”思想，导致绩效工资分配存在你有我有大家有的老路，绩效工资的激励作用难以充分有效实现，背离了事业单位绩效工资改革的初衷。
4.3 绩效工资总量不统一，标准不一致。由于绩效工资执行时间、核定办法不统一，致使在同一地区不同的医院、奖励性绩效工資标准和比例不一，存在很大差距，呈现的矛盾比较突出。
4.4 考核制度不完善，评价标准不规范。特别是规模大、岗位较多的科室，要对众多的岗位建立科学公正的绩效评价标准难度较大。
5 总结与讨论
5.1 观念到位
观念决定思路，思路决定方法，方法决定行为，如果思想不到位，执行肯定会出现阻力。
5.2 制定科学的方案
所谓科学性就是指方案设计、流程、指标选择、指标权重等诸多细节，必须周密考虑到位。
5.3 突破面子文化的障碍
怕得罪人成为具体操作人员的共性心病，尽管方案设计再好，只要操作人员存在怕得罪人的心理，必然会导致执行的失败。
5.4 重视执行人员技能
推行绩效管理多半工作压在职能科室。
5.5 医院高层的推行力度
医院的高层领导不能只是听听汇报，尤其遇到困难和矛盾时，院长应该积极站到前台，参与其中，给予充分的领导支持，表明领导在推行绩效管理中的态度和决心。
5.6 沟通到位
沟通贯穿绩效管理整个流程，从绩效管理的计划阶段到绩效评估和修改提高，始终离不开沟通，只有沟通到位，尤其是高层亲自参与的沟通，效果会更好。
实施绩效管理工作意义重大，医院应从上到下齐心协力，紧紧抓住机遇，以深化绩效工资制度改革为契机，全面加强医院的内涵建设，不断提高医疗服务技术水平，提升服务能力。
关键词：绩效管理；绩效管理制度；平衡计分卡
随着医药卫生体制改革稳步推进，深化医疗卫生事业单位收入分配制度改革和公立医院改革，根据国家有关政策以公平效率、绩效考核、突出公益、多劳多得，优绩优酬为原则，全面推行绩效工资管理制度，结合医院近几年来绩效工资管理运行，现将有关思路总结如下：
1 为什么要推行绩效工资制度管理？
1.1 符合新医改方向
2009年3月17日《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中加强和完善医院管理：改革人事制度，完善分配激励机制，实行以服务质量为核心、以岗位责任、岗位工作量与绩效为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。形成保障公平效率的长效机制。
1.2 政策所向必须推行绩效管理
国务院决定自2009年10月1日起在事业单位和卫生医疗机构推行绩效工资制度，至此正式宣告结束了我国工资分配大锅饭的年代。但也向医院管理者提出管理上的新挑战，如何合理、公平拉开分配差距？摆在我们眼前的迫切任务在于急需推行绩效工资管理制度。
1.3 引导医院管理层有效推行绩效工资制度
这些文件均提出了完善医院内部分配激励机制。健全以服务质量、工作数量、成本控制和患者满意度为核心的内部分配机制，体现多劳多得、优绩优酬。建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。继续深化人事制度与收入分配制度改革，打破平均主义，调动广大医务人员积极性等政策措施。
2 如何推行绩效工资制度管理？
2.1 推行绩效工资制度的必要准备
（1）理论准备：医院管理层吃透绩效考核和分配的内容，意义，必要性，紧迫性；医院中层和员工的理解与支持；全员达成共识。（2）组织准备：成立组织机构；挑选合适的专业专职人员。（3）技术准备：人员培训；清产核资，摸清家底。（4）组织实施：制定实施方案；全员总动员；将成本管理，经营管理，绩效管理有机结合起来，同步推进。
2.2 工作进展情况
（1）摸清家底、精确测算。为了更加充分地调动员工的积极性，提高技术水平和改善医疗服务，为医院管理层提供可靠的实施绩效工资决策依据，按照绩效考核管理办法和分配方案对临床医技科室进行调研摸底，做到“三清楚”：一是人员清楚。二是收支结余清楚。把各科室近年的医疗收支状况、材料购销及库存等情况进行了摸底。三是考核指标清楚。对全院各科室近三年的财务维度的各个指标结合绩效考核等情况进行了反复测算。（2）研读医改政策，制订考评标准。推行绩效工资既是热点更是难点，制订科学合理的绩效考核标准和指标体系是实施绩效工资管理的关键。经反复研读政策，结合近几年模拟测试数据，反复讨论、反馈、修正，制定出台了《绩效考核管理办法》和《医院绩效工资分配实施方案》。统筹兼顾各种因素，确定我院实施绩效管理的绩效工资总量的额度和津贴补贴构成。（3）创新管理模式，严格落实执行。绩效工资是调动医院员工积极性的重要工具和手段之一。对于员工的付出给予公正合理的回报，是对员工的尊重和关爱，是以人为本管理理念的根本体现。实施绩效工资是一项重大变革，涉及广大医务人员的切身利益，为了稳步推进此项工作，保障医院又好又快发展，在绩效考核中引入平衡计分卡考评机制。
平衡计分卡是对传统的、以财务指标为主的评价体系的改进，是对医院业绩进行综合管理和考核评价的系统。它是以医院战略目标为导向，以服务质量、工作数量、成本控制、技术难度和患者满意度为核心的考评内容，通过财务、患者、内部流程、学习与成长四个维度及其反映业绩内容的各个指标的因果平衡关系，全面管理和评价综合业绩的管理工具。我院按照平衡计分卡考评的工作思路，将每项指标细化分解，建立了以岗位责任、绩效考评为基础的考核制度，创新管理模式。医院绩效考核包括月度绩效考核、年度绩效考核；全面提升了科室管理能力和工作效率，为医院绩效管理提供了科学决策依据。
2.3 医院绩效工资的构成
医院岗位绩效工资结构：岗位工资+薪级工资+绩效工资+奖励性绩效工资，绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。
（1）基础性绩效工资：即岗位工资+薪级工资+绩效工资，主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，按月发放。（2）奖励性绩效工资：绩效奖，主要体现工作量和实际贡献等因素，根据综合绩效考核结果按月发放。
3 推行绩效工资制度管理要达到的目的
3.1 调动员工积极性，增强员工成就感
（1）增强员工认同感，价值感，荣誉感、成就感。（2）对其技能及行为评价给予反馈。（3）员工合理的利益得到回报。（4）发现不足，知道自己改进工作的方向，促进员工职业生涯规划和发展。
3.2 控制或降低医疗服务运行成本
3.3 适应市场变化，改变收入结构。
3.4 紧紧把握医改方向，绩效分配向临床一线医务人员倾斜，向责任大、风险大、贡献大的关键岗位倾斜，提高医务人员工资待遇水平。
3.5 通过绩效管理落实政府公益性，满足医院的发展和管理要求。
4 存在的困难
4.1 绩效分配面临的挑战
（1）增加医务人员收入的呼声越来越高（三方面的压力：高层、基层和社会）。（2）医疗服务的政府定价和药品加成的取消，医院收入公益性，运作成本市场化，医院承担公益性任务的支出，与政府补偿不相适应，定价政策背离市场规律等。（3）医院管理的难度越来越大：政府要求高，要体现公益性、员工要求高，面临方方面面的压力。
4.2 思想认识不到位。长期以来原有绩效工资分配观念在部分职工思想中根深蒂固。大部分职工只关注个人收入水平高低，对具体的绩效考核指标和绩效工资分配制度并不知晓，参与度低；有的职工还有着“平均主义”、“大锅饭”思想，导致绩效工资分配存在你有我有大家有的老路，绩效工资的激励作用难以充分有效实现，背离了事业单位绩效工资改革的初衷。
4.3 绩效工资总量不统一，标准不一致。由于绩效工资执行时间、核定办法不统一，致使在同一地区不同的医院、奖励性绩效工資标准和比例不一，存在很大差距，呈现的矛盾比较突出。
4.4 考核制度不完善，评价标准不规范。特别是规模大、岗位较多的科室，要对众多的岗位建立科学公正的绩效评价标准难度较大。
5 总结与讨论
5.1 观念到位
观念决定思路，思路决定方法，方法决定行为，如果思想不到位，执行肯定会出现阻力。
5.2 制定科学的方案
所谓科学性就是指方案设计、流程、指标选择、指标权重等诸多细节，必须周密考虑到位。
5.3 突破面子文化的障碍
怕得罪人成为具体操作人员的共性心病，尽管方案设计再好，只要操作人员存在怕得罪人的心理，必然会导致执行的失败。
5.4 重视执行人员技能
推行绩效管理多半工作压在职能科室。
5.5 医院高层的推行力度
医院的高层领导不能只是听听汇报，尤其遇到困难和矛盾时，院长应该积极站到前台，参与其中，给予充分的领导支持，表明领导在推行绩效管理中的态度和决心。
5.6 沟通到位
沟通贯穿绩效管理整个流程，从绩效管理的计划阶段到绩效评估和修改提高，始终离不开沟通，只有沟通到位，尤其是高层亲自参与的沟通，效果会更好。
实施绩效管理工作意义重大，医院应从上到下齐心协力，紧紧抓住机遇，以深化绩效工资制度改革为契机，全面加强医院的内涵建设，不断提高医疗服务技术水平，提升服务能力。