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摘要：近年来，鹤煤（集团）公司认真贯彻党的路线、方针和政策，努力实践“三个代表”重要思想，树立和落实以人为本的科学发展观，从适应市场经济客观要求和建立现代企业制度的需要出发，推进人事管理创新，建立能上能下机制；完善工资分配制度，建立科学分配机制；深化用工制度改革，建立择优录用机制。
关键词：制度改革 建立 深化 激励约束机制
Deepens three system reform establishment new drive restraint mechanism
Zhang Yanli Qin Shuangning Qin Wenzheng
Abstract：In recent years,the crane coal (group) the company earnestly implemented the party the route,the policy and the policy,practiced “The Three Represents” diligently the important thought,set up and carries out the humanist science development view,from adapted the market economy objective request and the establishment modern enterprise system needs to embark,the advancement personnel management innovation,the establishment could go up or down the mechanism;The perfect wages distribution system,establishes the science assignment mechanism;The deepened employing labor system reform,the establishment hires the mechanism according to qualification.
Keywords：System reformEstablishmentDeepeningDrive restraint mechanism
近年来，鹤煤（集团）公司认真贯彻党的路线、方针和政策，努力实践“三个代表”重要思想，树立和落实以人为本的科学发展观，从适应市场经济客观要求和建立现代企业制度的需要出发，提出了产权制度改革为突破口，以增强企业活力为出发点，以激活企业运行机制、提高经济效益、职工得到实惠、企业得到发展、国家多得税收、建立规范的现代企业制度为目标的改革思路，全力推进产权制度改革和劳动用工、人事、分配制度改革，逐步建立起了干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的激励和约束机制。按照“退而有序、进而有为、因企而宜、分类指导”的原则，产权制度改革得到进一步深化。
2002年5月，经国家经贸委批准，实施了债转股，转股金额70746万元，依法健全了董事会、监事会和经理层，制定了《公司章程》、董事会议事规则、监事会议事规则和总经理办公会议事等规章制度。2003年12月，鹤壁市福田投资公司受让了华融资产管理公司在鹤煤的全部出资，2004年12月，深圳市滢水投资公司受让了信达资产管理公司在鹤煤的全部出资。这两家民营企业资本的进入，使鹤煤产权发生了质的变革，基本确立了现代企业制度的管理框架；2000年12月，由鹤煤（集团）公司、清华控股有限公司、中国矿大铜山产学研中心、华中器材厂、鹤壁电力公司共同出资，发起设立了鹤壁煤电股份有限公司，之后又收购了鹤煤九矿和十矿，解决了同业竞争问题。目前正在积极运作上市，拟向社会公开发行1.8亿股；2003年3月，经河南省财政厅批准，鹤煤集团将持有的鹤壁同发纺织公司51%的股权，全部转让给了同发实业（香港）有限公司，实现了国有股权的全部退出；以原所属的工程处、勘探公司、建筑一公司三家的有效资产出资，与鹤壁市福田工贸公司共同组建了鹤壁富昌建设工程公司，实现了股权多元化，并获得了国家一级建筑资质。按照国家和省有关主辅分离、辅业改制、分流安置富余人员的要求，依据公司所属单位的性质、资产状况及与主业的关联度，将所属44个单位中的34个辅业单位纳入改制范围，其中29个单位完成了分离改制工作，占应改制单位的85%；完成了企业办社会移交工作，把公司所属20所中小学及教育处全部移交地方政府管理，矿区公安处划归市公安局建制，更名为朝阳公安分局；完成了一矿关闭破产终结程序，二矿、五矿破产已经启动，目前已进入法律程序。
通过改革改制、关闭破产、分离企业办社会职能，为辅业注入了新的活力，使资源配置更加合理，经济运行质量显著提高。2007年，总机厂整合化纤厂后，利用部分设施和土地，募资310万元，注册设立了鹤壁天宏钢结构公司，完成经营总值2241万元，实现利润18.96万元；供应公司整合建材厂后，完成销售收入4199万元，一举扭亏为盈；一矿破产后，引入民营资本设立了鹤煤环保建材有限公司，形成了年产3.6亿块煤矸石、粉煤灰砖的规模。改革改制的进一步深入，巩固和扩大了集团公司的经营业绩，经济总量快速增长，实现了跨越式发展。2007年末资产总额87.34亿元，经营收入68.68亿元，利税总额6.19亿元，其中利润1.68亿元，员工人均年收入24160元。
1.推进人事管理创新，建立能上能下机制
近年来，鹤煤集团以建立与现代企业管理要求相适应的人事管理机制为目标，积极探索，勇于实践，不断深化人事管理制度改革，全面引入竞争机制，实施年度考核、民主评议和末位淘汰，使广大干部增强了危机感、责任感和事业心，促进了企业的持续健康发展。
1.1 精简机构、压缩管理人员，建立精干高效的管理队伍。鹤煤是个老企业，计划经济时期，干部队伍是国家统配的大中专毕业生、复退军人和80年代后期从工代干中选聘的干部等组成，当时总数在5000人以下。到1997年底，干部身份和工代干人员总数膨胀到9900余人，占职工总数的24.75%。冗员过多，机构重叠，人浮干事，效率低下，严重制约着企业的经济发展。从1998年开始精简机构，压缩管理人员，大刀阔斧地推进人事制度改革，打破干部工人身份界限。经过多次机构精简、人员分流，使全公司各类管理人员由原来的9941人减至目前的4841人，公司机关人员由567人减少到现在的223人。
1.2 实施末位淘汰，建立优胜劣汰的竞争机制，加大对中层矿处级领导干部绩效考核、民主评议的力度。在考评的方式、方法和内容上积极探索，大胆创新，提出了上级评价、同级互评、下级测评为一体的“三层四面”（三层：上级对下级、下级对上级、同级互评，四面：公司领导、处级干部、科级和职工代表四个方面进行测评）全方位、多视角的综合考评新概念，实现了以百分制形式对中层干部进行定性与定量考核相结合，考评内容分为“德、能、勤、绩、廉”等五个方面，自1998年以来，连续8年每年按3%~5%的比例实施末位淘汰，具有较高的科学性、公正性和客观性，这一积极尝试荣获河南省人事管理科技成果二等奖。自实行此项制度以来，先后有38名同志因考评位居末位而被降职或撤职淘汰，另对104名同志分别进行了谈话或诫勉。
1.3 推行竞聘上岗，创建充满活力的用人机制。1998年以来，共有2000余名德才兼备的优秀青年工人走上了各级领导岗位，991名干部因不能胜任本职工作而转到工勤岗位上，实行易岗易薪。同时，按照“公平、公正、公开”的原则，分别针对公司不同岗位、专业、管理层的人才需求进行公开招聘，实行竞聘上岗，促进了全公司管理人员的“四化”建设，管理人员队伍的整体素质有了明显提高。
1.4 通过用事业留人、感情留人、待遇留人等方法营造干事留人的激励机制。积极建立一系列凝聚力工程和长效激励机制，营造拴心留人的企业内部环境。对接收的工科类学士学位毕业生一次性发给不低于15000元的安家费，月工资不低于1200元。分配到生产矿井的工程类大学本科生，见习期满后，经考核胜任生产区队一线工作，可提拔为副区（队）长或主管技术员（副科级），经过1~2年挂职锻炼，可晋升为区队正职。挂职人员锻炼期间，不受领导职数和管理岗位定编限制；对享受国务院政府特贴的技术专家和教授级高工，每月发给技术津贴400元；高级工程师和高级技师、工程师和技师每月分别发给300元、200元技术津贴，工人技师和工程师待遇一样。还实行了专业技术拔尖人才津贴、科研项目成果奖励等激励机制，极大地调动了各类专业技术人员干事创业的积极性。“大倾角综采放顶煤技术研究”荣获河南省科技进步一等奖、全国煤炭工业科学技术二等奖，曾被评为全国煤炭工业十大科技成果。
2.完善工资分配制度，建立科学分配机制
分配制度改革，是调动员工积极性、主动性和创造性的重要动力源。随着企业改革改制的进一步深入，初步构造了“以经济效益为前提，以岗位技能工资的分配主体”的与现代企业制度相适应的新型工资分配制度，体现了收入能增能减，有效激励约束的杠杆作用。
2.1 实行了上不封顶下保底（550元/人月）的工资与绩效挂钩考核分配办法。自1999年以来，在生产经营单位实行按销售收入（生产厂按经营总值）提取效益工资的分配办法。将各单位销售收入（或经营总值）提取的工资总额，分别与单位盈亏、货款回收、岩煤巷进尺、安全生产、瓦斯抽放、质量标准化等指标挂钩，最多扣减工资总额的86%，对超利减亏的单位按超利减亏额的50%增提工资。工效挂钩分配制度的推行，拉开了单位之间的分配档次。
2.2 实行了以岗位效益工资为主的基本分配制度。在科学定岗定员的基础上，通过岗位测评，建立了岗位效益薪酬制度。它由岗位工资、年功工资、特殊年功工资、关键岗位津贴、有毒有害岗位津贴等组成。坚持岗变薪变，岗位工资与单位经济效益和个人岗位职责紧密联系，上下浮动，合理拉开分配档次。岗效工资实施前，井下采掘、辅助、井上工人月工资标准分别为791元（主要是农民工）、937元、831元，岗效工资实施后分别为1240元、1141元和979元，从而理顺了内部分配关系，调整了工资结构，使工资分配与岗位价值序列得以匹配。
2.3 建立经营者年薪制度。为调动生产经营单位经营者的积极性和主动性，实现责权利的紧密结合，从2001年起对16个生产经营单位的经营者实行了年薪制。年薪工资按审计后实际经营业绩和本单位职工实际工资收入的一定倍数确定。经营者业绩考核指标主要有盈亏、货款回收、职工工资、资产保值增值率、资产收益率、销售利润率和工资按时发放等。其中盈亏指标和职工实际收入完不成，取消执行年薪制，改按单位职工实际工资收入标准执行。拉开了各单位经营者的分配差距，体现了奖优罚劣，也使经营者收入和员工收入保持了合理的差距，解决了分配不公的问题。
3.深化用工制度改革，建立择优录用机制
鹤煤集团在不断深化用工制度改革中，坚持以人为本的管理理念，建立了职工择优录用、能进能出的用工机制，制定了劳动定额定员管理办法，努力实现劳动用工管理的规范化、科学化，合理配置人力资源，充分调动了劳动者的积极性和创造性。
建立健全动态的定岗、定员、定编制度，实现劳动力资源的优化配置。通过“三定”和竞争上岗、末位淘汰，2007年各生产矿井定员23551人，比“九五”末减少5296人；地面厂及经营单位减少2495人；公司机关减少155人，减幅分别达到184%、20.1%、39.4%，并彻底清退了计划外用工。同时，通过转岗分流、清理计划外用工、移交企业办社会、自谋职业等累计分流富余人员3884人。严格劳动合同管理，依法做好变更、续订、终止、解除等工作，职工劳动合同期满后，用人单位根据职工考核情况和企业用工需求，择优与职工续签合同。实行“ABC”三卡管理和“三工”并存的动态转换机制。“ABC”三卡是精细化管理的岗位作业考核体系，A卡是上岗作业当日卡，内容包括当班任务、工作量、消耗、7S养成等；B卡是当班考核结果排序卡，是A卡的汇总，排出员工在当班当日的最佳员工、合格员工、最差员工；C卡是区队（车间）每个月每个员工综合考核得分卡，以此排出每月的优秀员工、合格员工、试用员工，据此支付当月薪酬。“三工”并存是按照“日清月结”的要求，每月末考核后，依据C卡评出的优秀、合格、试用员工，评比一般按优秀员工15%、合格员工80%、试用员工5%确定，薪酬分配比例由各单位自行掌握。连续三个月被评为试用员工的，下岗培训后再竞争上岗，以此形成动态转换的激励机制。
稳定采掘一线员工队伍。煤矿企业采掘一线员工苦、脏、累、险，工资待遇偏低，与其他行业相比对劳动力的吸引力较弱，长期存在招工难、留不住人的问题，严重影响煤炭企业持续健康发展。有鉴于此，2004年10月公司制定了《稳定采掘一线直接工队伍的试行办法》，建立工资倾斜激励政策，大幅度提高一线员工的工资待遇，实行出勤补贴；公司采掘一线农民工已达70%，是煤矿生产的主力军。为稳住农民工，与城镇合同制职工一样参加各项社会保险；建立农民工的正常选招制度，提高选招比例，对从事采掘工作满8年、7年、6年、5年的农民工分别按60%、20%、10%、5%的比例选招为合同制工人。被评为局级以上劳模的农民工，工龄满3年的可直接选招。
强化员工培训，提高员工岗位技能。一是培训关口前移，变招工为招生。即根据生产发展需要，经集团公司批准，每年由鹤煤高级技术学校面向社会招收煤矿采掘机运通等专业的学生500到700人，经过2至3年的学习，培养成为具有中级等级的技术熟练工人，分配到相应工作岗位。二是在职员工实行脱产培训，集团公司集中统一安排，由各矿抽出相应工种岗位人员到技术学校和高等院校脱产培训，1998年以来，参加特殊工种人员培训19084人次，复训6096人次；一般工种取证培训26118人次；安全技术培训86619人次。全公司各特殊工种人员经过系统培训，持证上岗达到100%。此外，集团公司编印了矿井100个工种、岗位的《工种和岗位标准汇编》和生产矿井十余个专业、210个工种安全和技能方面的《员工应知应会知识读本》，达到人手一册，要求员工熟记在心，践之于行。通过采取各种培训措施，员工整体素质明显提高，为集团公司持续稳定健康发展打下了良好的基础。
在深化改革的同时，鹤煤集团以党的十七大精神为动力，按照现代企业制度的要求，坚持实施优势资源转化战略，加大招商引资力度，积极实施“引进来、走出去”发展战略，通过推进具有鹤煤特色的高绩效企业文化建设，树立了良好的企业形象，赢得了国内、国际众多知名企业和金融机构的信任，拓宽了投融资渠道，合资合作工作卓有成效。截至目前，鹤煤集团与泰国万浦集团、美国赛科集团、古巴医疗服务公司、河南投资集团、香港国浩发展公司、武钢集团、中国国电集团等20余家国内外知名企业，在矿井改扩建、电力、建材、煤炭深加工、煤电一体化、煤层气开发利用等进行战略合作，项目资金规模达384亿元。其中2005年6月，引进泰国万浦集团3.13亿元资金入股，合资7.83亿元组建了“鹤壁中泰矿业有限公司”，合作矿井改扩建项目；2005年9月12日，与香港富拉尔森公司、深圳爱丽特公司、安阳鑫龙煤业公司组建了“河南省华安煤业有限公司”，合作经营开发建设地质储量3.49亿吨，年设计生产能力180万吨的十一矿项目；2006年4月，与国家五大电力集团之一的中国国电集团公司、郑州宝翔电力安装公司共同组建了“国电荥阳煤电一体化有限公司”，并与国电荥阳煤电一体化有限公司共同设立“鹤煤国电荥阳能源有限公司”，开发建设荥巩煤电；2007年12月一次性成功引资香港国浩发展公司7.4亿元，这是鹤煤集团迄今为止一次性吸引外资额最大的项目，也是河南省较大的利用境外资金的项目。
“十一五”期间，通过深化改革，实施企业发展战略，鹤煤集团将由较单一的煤炭产业向煤炭、电力、建材、矿井水综合利用、化工产业链转换，到2010年末，原煤产量将突破1660万吨，发电量突破117.5亿千瓦时，经营收入达到151.92亿元。尽快把鹤煤建成一个以投资主体多元化，以产权联结为纽带，以资本运作为主要形式，以煤电为本、多种经营、全面发展的跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的充满生机和活力的走新型工业化道路的大型企业集团。
关键词：制度改革 建立 深化 激励约束机制
Deepens three system reform establishment new drive restraint mechanism
Zhang Yanli Qin Shuangning Qin Wenzheng
Abstract：In recent years,the crane coal (group) the company earnestly implemented the party the route,the policy and the policy,practiced “The Three Represents” diligently the important thought,set up and carries out the humanist science development view,from adapted the market economy objective request and the establishment modern enterprise system needs to embark,the advancement personnel management innovation,the establishment could go up or down the mechanism;The perfect wages distribution system,establishes the science assignment mechanism;The deepened employing labor system reform,the establishment hires the mechanism according to qualification.
Keywords：System reformEstablishmentDeepeningDrive restraint mechanism
近年来，鹤煤（集团）公司认真贯彻党的路线、方针和政策，努力实践“三个代表”重要思想，树立和落实以人为本的科学发展观，从适应市场经济客观要求和建立现代企业制度的需要出发，提出了产权制度改革为突破口，以增强企业活力为出发点，以激活企业运行机制、提高经济效益、职工得到实惠、企业得到发展、国家多得税收、建立规范的现代企业制度为目标的改革思路，全力推进产权制度改革和劳动用工、人事、分配制度改革，逐步建立起了干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的激励和约束机制。按照“退而有序、进而有为、因企而宜、分类指导”的原则，产权制度改革得到进一步深化。
2002年5月，经国家经贸委批准，实施了债转股，转股金额70746万元，依法健全了董事会、监事会和经理层，制定了《公司章程》、董事会议事规则、监事会议事规则和总经理办公会议事等规章制度。2003年12月，鹤壁市福田投资公司受让了华融资产管理公司在鹤煤的全部出资，2004年12月，深圳市滢水投资公司受让了信达资产管理公司在鹤煤的全部出资。这两家民营企业资本的进入，使鹤煤产权发生了质的变革，基本确立了现代企业制度的管理框架；2000年12月，由鹤煤（集团）公司、清华控股有限公司、中国矿大铜山产学研中心、华中器材厂、鹤壁电力公司共同出资，发起设立了鹤壁煤电股份有限公司，之后又收购了鹤煤九矿和十矿，解决了同业竞争问题。目前正在积极运作上市，拟向社会公开发行1.8亿股；2003年3月，经河南省财政厅批准，鹤煤集团将持有的鹤壁同发纺织公司51%的股权，全部转让给了同发实业（香港）有限公司，实现了国有股权的全部退出；以原所属的工程处、勘探公司、建筑一公司三家的有效资产出资，与鹤壁市福田工贸公司共同组建了鹤壁富昌建设工程公司，实现了股权多元化，并获得了国家一级建筑资质。按照国家和省有关主辅分离、辅业改制、分流安置富余人员的要求，依据公司所属单位的性质、资产状况及与主业的关联度，将所属44个单位中的34个辅业单位纳入改制范围，其中29个单位完成了分离改制工作，占应改制单位的85%；完成了企业办社会移交工作，把公司所属20所中小学及教育处全部移交地方政府管理，矿区公安处划归市公安局建制，更名为朝阳公安分局；完成了一矿关闭破产终结程序，二矿、五矿破产已经启动，目前已进入法律程序。
通过改革改制、关闭破产、分离企业办社会职能，为辅业注入了新的活力，使资源配置更加合理，经济运行质量显著提高。2007年，总机厂整合化纤厂后，利用部分设施和土地，募资310万元，注册设立了鹤壁天宏钢结构公司，完成经营总值2241万元，实现利润18.96万元；供应公司整合建材厂后，完成销售收入4199万元，一举扭亏为盈；一矿破产后，引入民营资本设立了鹤煤环保建材有限公司，形成了年产3.6亿块煤矸石、粉煤灰砖的规模。改革改制的进一步深入，巩固和扩大了集团公司的经营业绩，经济总量快速增长，实现了跨越式发展。2007年末资产总额87.34亿元，经营收入68.68亿元，利税总额6.19亿元，其中利润1.68亿元，员工人均年收入24160元。
1.推进人事管理创新，建立能上能下机制
近年来，鹤煤集团以建立与现代企业管理要求相适应的人事管理机制为目标，积极探索，勇于实践，不断深化人事管理制度改革，全面引入竞争机制，实施年度考核、民主评议和末位淘汰，使广大干部增强了危机感、责任感和事业心，促进了企业的持续健康发展。
1.1 精简机构、压缩管理人员，建立精干高效的管理队伍。鹤煤是个老企业，计划经济时期，干部队伍是国家统配的大中专毕业生、复退军人和80年代后期从工代干中选聘的干部等组成，当时总数在5000人以下。到1997年底，干部身份和工代干人员总数膨胀到9900余人，占职工总数的24.75%。冗员过多，机构重叠，人浮干事，效率低下，严重制约着企业的经济发展。从1998年开始精简机构，压缩管理人员，大刀阔斧地推进人事制度改革，打破干部工人身份界限。经过多次机构精简、人员分流，使全公司各类管理人员由原来的9941人减至目前的4841人，公司机关人员由567人减少到现在的223人。
1.2 实施末位淘汰，建立优胜劣汰的竞争机制，加大对中层矿处级领导干部绩效考核、民主评议的力度。在考评的方式、方法和内容上积极探索，大胆创新，提出了上级评价、同级互评、下级测评为一体的“三层四面”（三层：上级对下级、下级对上级、同级互评，四面：公司领导、处级干部、科级和职工代表四个方面进行测评）全方位、多视角的综合考评新概念，实现了以百分制形式对中层干部进行定性与定量考核相结合，考评内容分为“德、能、勤、绩、廉”等五个方面，自1998年以来，连续8年每年按3%~5%的比例实施末位淘汰，具有较高的科学性、公正性和客观性，这一积极尝试荣获河南省人事管理科技成果二等奖。自实行此项制度以来，先后有38名同志因考评位居末位而被降职或撤职淘汰，另对104名同志分别进行了谈话或诫勉。
1.3 推行竞聘上岗，创建充满活力的用人机制。1998年以来，共有2000余名德才兼备的优秀青年工人走上了各级领导岗位，991名干部因不能胜任本职工作而转到工勤岗位上，实行易岗易薪。同时，按照“公平、公正、公开”的原则，分别针对公司不同岗位、专业、管理层的人才需求进行公开招聘，实行竞聘上岗，促进了全公司管理人员的“四化”建设，管理人员队伍的整体素质有了明显提高。
1.4 通过用事业留人、感情留人、待遇留人等方法营造干事留人的激励机制。积极建立一系列凝聚力工程和长效激励机制，营造拴心留人的企业内部环境。对接收的工科类学士学位毕业生一次性发给不低于15000元的安家费，月工资不低于1200元。分配到生产矿井的工程类大学本科生，见习期满后，经考核胜任生产区队一线工作，可提拔为副区（队）长或主管技术员（副科级），经过1~2年挂职锻炼，可晋升为区队正职。挂职人员锻炼期间，不受领导职数和管理岗位定编限制；对享受国务院政府特贴的技术专家和教授级高工，每月发给技术津贴400元；高级工程师和高级技师、工程师和技师每月分别发给300元、200元技术津贴，工人技师和工程师待遇一样。还实行了专业技术拔尖人才津贴、科研项目成果奖励等激励机制，极大地调动了各类专业技术人员干事创业的积极性。“大倾角综采放顶煤技术研究”荣获河南省科技进步一等奖、全国煤炭工业科学技术二等奖，曾被评为全国煤炭工业十大科技成果。
2.完善工资分配制度，建立科学分配机制
分配制度改革，是调动员工积极性、主动性和创造性的重要动力源。随着企业改革改制的进一步深入，初步构造了“以经济效益为前提，以岗位技能工资的分配主体”的与现代企业制度相适应的新型工资分配制度，体现了收入能增能减，有效激励约束的杠杆作用。
2.1 实行了上不封顶下保底（550元/人月）的工资与绩效挂钩考核分配办法。自1999年以来，在生产经营单位实行按销售收入（生产厂按经营总值）提取效益工资的分配办法。将各单位销售收入（或经营总值）提取的工资总额，分别与单位盈亏、货款回收、岩煤巷进尺、安全生产、瓦斯抽放、质量标准化等指标挂钩，最多扣减工资总额的86%，对超利减亏的单位按超利减亏额的50%增提工资。工效挂钩分配制度的推行，拉开了单位之间的分配档次。
2.2 实行了以岗位效益工资为主的基本分配制度。在科学定岗定员的基础上，通过岗位测评，建立了岗位效益薪酬制度。它由岗位工资、年功工资、特殊年功工资、关键岗位津贴、有毒有害岗位津贴等组成。坚持岗变薪变，岗位工资与单位经济效益和个人岗位职责紧密联系，上下浮动，合理拉开分配档次。岗效工资实施前，井下采掘、辅助、井上工人月工资标准分别为791元（主要是农民工）、937元、831元，岗效工资实施后分别为1240元、1141元和979元，从而理顺了内部分配关系，调整了工资结构，使工资分配与岗位价值序列得以匹配。
2.3 建立经营者年薪制度。为调动生产经营单位经营者的积极性和主动性，实现责权利的紧密结合，从2001年起对16个生产经营单位的经营者实行了年薪制。年薪工资按审计后实际经营业绩和本单位职工实际工资收入的一定倍数确定。经营者业绩考核指标主要有盈亏、货款回收、职工工资、资产保值增值率、资产收益率、销售利润率和工资按时发放等。其中盈亏指标和职工实际收入完不成，取消执行年薪制，改按单位职工实际工资收入标准执行。拉开了各单位经营者的分配差距，体现了奖优罚劣，也使经营者收入和员工收入保持了合理的差距，解决了分配不公的问题。
3.深化用工制度改革，建立择优录用机制
鹤煤集团在不断深化用工制度改革中，坚持以人为本的管理理念，建立了职工择优录用、能进能出的用工机制，制定了劳动定额定员管理办法，努力实现劳动用工管理的规范化、科学化，合理配置人力资源，充分调动了劳动者的积极性和创造性。
建立健全动态的定岗、定员、定编制度，实现劳动力资源的优化配置。通过“三定”和竞争上岗、末位淘汰，2007年各生产矿井定员23551人，比“九五”末减少5296人；地面厂及经营单位减少2495人；公司机关减少155人，减幅分别达到184%、20.1%、39.4%，并彻底清退了计划外用工。同时，通过转岗分流、清理计划外用工、移交企业办社会、自谋职业等累计分流富余人员3884人。严格劳动合同管理，依法做好变更、续订、终止、解除等工作，职工劳动合同期满后，用人单位根据职工考核情况和企业用工需求，择优与职工续签合同。实行“ABC”三卡管理和“三工”并存的动态转换机制。“ABC”三卡是精细化管理的岗位作业考核体系，A卡是上岗作业当日卡，内容包括当班任务、工作量、消耗、7S养成等；B卡是当班考核结果排序卡，是A卡的汇总，排出员工在当班当日的最佳员工、合格员工、最差员工；C卡是区队（车间）每个月每个员工综合考核得分卡，以此排出每月的优秀员工、合格员工、试用员工，据此支付当月薪酬。“三工”并存是按照“日清月结”的要求，每月末考核后，依据C卡评出的优秀、合格、试用员工，评比一般按优秀员工15%、合格员工80%、试用员工5%确定，薪酬分配比例由各单位自行掌握。连续三个月被评为试用员工的，下岗培训后再竞争上岗，以此形成动态转换的激励机制。
稳定采掘一线员工队伍。煤矿企业采掘一线员工苦、脏、累、险，工资待遇偏低，与其他行业相比对劳动力的吸引力较弱，长期存在招工难、留不住人的问题，严重影响煤炭企业持续健康发展。有鉴于此，2004年10月公司制定了《稳定采掘一线直接工队伍的试行办法》，建立工资倾斜激励政策，大幅度提高一线员工的工资待遇，实行出勤补贴；公司采掘一线农民工已达70%，是煤矿生产的主力军。为稳住农民工，与城镇合同制职工一样参加各项社会保险；建立农民工的正常选招制度，提高选招比例，对从事采掘工作满8年、7年、6年、5年的农民工分别按60%、20%、10%、5%的比例选招为合同制工人。被评为局级以上劳模的农民工，工龄满3年的可直接选招。
强化员工培训，提高员工岗位技能。一是培训关口前移，变招工为招生。即根据生产发展需要，经集团公司批准，每年由鹤煤高级技术学校面向社会招收煤矿采掘机运通等专业的学生500到700人，经过2至3年的学习，培养成为具有中级等级的技术熟练工人，分配到相应工作岗位。二是在职员工实行脱产培训，集团公司集中统一安排，由各矿抽出相应工种岗位人员到技术学校和高等院校脱产培训，1998年以来，参加特殊工种人员培训19084人次，复训6096人次；一般工种取证培训26118人次；安全技术培训86619人次。全公司各特殊工种人员经过系统培训，持证上岗达到100%。此外，集团公司编印了矿井100个工种、岗位的《工种和岗位标准汇编》和生产矿井十余个专业、210个工种安全和技能方面的《员工应知应会知识读本》，达到人手一册，要求员工熟记在心，践之于行。通过采取各种培训措施，员工整体素质明显提高，为集团公司持续稳定健康发展打下了良好的基础。
在深化改革的同时，鹤煤集团以党的十七大精神为动力，按照现代企业制度的要求，坚持实施优势资源转化战略，加大招商引资力度，积极实施“引进来、走出去”发展战略，通过推进具有鹤煤特色的高绩效企业文化建设，树立了良好的企业形象，赢得了国内、国际众多知名企业和金融机构的信任，拓宽了投融资渠道，合资合作工作卓有成效。截至目前，鹤煤集团与泰国万浦集团、美国赛科集团、古巴医疗服务公司、河南投资集团、香港国浩发展公司、武钢集团、中国国电集团等20余家国内外知名企业，在矿井改扩建、电力、建材、煤炭深加工、煤电一体化、煤层气开发利用等进行战略合作，项目资金规模达384亿元。其中2005年6月，引进泰国万浦集团3.13亿元资金入股，合资7.83亿元组建了“鹤壁中泰矿业有限公司”，合作矿井改扩建项目；2005年9月12日，与香港富拉尔森公司、深圳爱丽特公司、安阳鑫龙煤业公司组建了“河南省华安煤业有限公司”，合作经营开发建设地质储量3.49亿吨，年设计生产能力180万吨的十一矿项目；2006年4月，与国家五大电力集团之一的中国国电集团公司、郑州宝翔电力安装公司共同组建了“国电荥阳煤电一体化有限公司”，并与国电荥阳煤电一体化有限公司共同设立“鹤煤国电荥阳能源有限公司”，开发建设荥巩煤电；2007年12月一次性成功引资香港国浩发展公司7.4亿元，这是鹤煤集团迄今为止一次性吸引外资额最大的项目，也是河南省较大的利用境外资金的项目。
“十一五”期间，通过深化改革，实施企业发展战略，鹤煤集团将由较单一的煤炭产业向煤炭、电力、建材、矿井水综合利用、化工产业链转换，到2010年末，原煤产量将突破1660万吨，发电量突破117.5亿千瓦时，经营收入达到151.92亿元。尽快把鹤煤建成一个以投资主体多元化，以产权联结为纽带，以资本运作为主要形式，以煤电为本、多种经营、全面发展的跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的充满生机和活力的走新型工业化道路的大型企业集团。