摘 要：传统的组织变革研究是基于变革主体视角，从宏观和制度层面研究组织变革的背景、内容、过程和效果，以及变革中的领导行为，并取得了丰硕的研究成果。然而，当理论界与实务界认为他们完全了解组织变革问题并渴望引导日益频繁的变革实践时，遇到了一个严峻的现实，即组织变革特别是重大组织变革的失败率仍然很高。这导致组织变革研究者開始考虑从员工（变革接受者）视角来研究组织变革。
　　关键词：组织变革;企业管理;知识经济;管理创新
　　引言
　　在我国的文化背景之下，真正的最为合适的方法则就需要最为切合当下发展形势的策略，针对这一个特殊群体进行相关的调查，从多角度进行相关的询问，才会在更多情况下了解更多的发展因素，针对新型的知识员工，只有探索出最为合适的领导方式才会取得最为有意义的重要方向，那么，针对这一关系相关的问题，众多学者也提出了更多的相关问题，希望通过多方面的价值构建，合理去搭建各方面的知识框架，为了去合理探讨两者之间的关系，根据此方面的因素来进行相关的改正以及调节，在之后的生活中，才会更加理解其中的种种不同以及发展方向。
　　组织变革
　　1组织变革的产生
　　企业组织变革最初是由Kurt Lewin，1947首先提出的，他提出了著名的三步曲组织变革理论，即“解冻-变革-重新冻结”。该理论使用力场分析来解释组织变革现象及其产生的原因。Luin的组织变革模型为组织变革理论研究奠定了基础。Luin的变革模型后来得到了Be ckhard和Harris（1977），Bill（1980），Kanter（1983），Tickey和Dew ana（1986），Nadler和Ta shman（1989）等许多组织变革学家的继承和发展。虽然组织变革的三部分过程模型不同，但主题思想基本相同，即：企业在变革过程中必须能够清楚了解当下现实，摒弃过去传统地方式，承认传统做事方式已经不能够为企业带来价值;然后，组织创建并展望未来，并考虑实现这一目标所需要的步骤;最后当新的态度、做法与政策被用于改变公司时，它们必须被“重新冻结”或巩固。
　　2组织变革的定义
　　国内外学者对组织变革地定义有着不同的看法。Morgan（1972）认为，组织变革是一种更灵活的变革过程，以使运营更有效率，实现平衡增长，保持凝聚力，并适应环境。Michael（1981）认为，组织变革是组织为适应环境变化的过程，通常是在组织经营行为与环境不匹配时。Eltlie Reza（1992）认为，变革是组织保持生命活力的核心部分，企业采用新的生产方式、处理流程和组织形态都是为了能够适应异常激烈的市场竞争环境，同时更好的为顾客提供服务。Koler（2002）认为，组织变革就是在企业提高创造力和改变企业文化的过程中，采取新技术、新的战略思想、新的流程，同时去繁化简，兼并重整不同部门。谢安民（1982）认为，组织变革意味着组织受外部环境影响，满足内部环境的需要，必须调整一些内部条件。为了保持自身的平衡，再实现组织生存和发展的调整过程目的。杜新伟（1999）认为，组织变革是指开放性组织中通过资源的输入、转换和输出这一样的过程来与外界环境发生相互作用，同时，为了适应不断变化的环境，利用科学技术改变组织的战略，结构和成员价值观，反过来，改变员工的行为，实现企业绩效，实现组织和成员的目标，并实现企业永远经营的目的，使组织由原有状态转变为新状态的过程。沉哲生（2004）认为，组织变革是一个自我检验和调整现有结构程序和行为的过程，以适应内部和外部环境的变化和挑战，并提高组织绩效，实现组织的生存和调试过程的发展。
　　3组织变革与管理理论对现代企业组织变革的意义
　　纵观企业外部大环境，社会科学技术迅猛发展和外部市场竞争愈加激烈，这些都构成了企业组织变革的外部环境动力。在知识经济兴起这一社会背景下，要求企业对原有的组织结构及传统的管理方式进行完善甚至推翻重建，知识社会的到来也催生了知识工作者，这就要求企业构建新的组织形式——知识型组织与之相适应，知识工作者具有分工专业、交流高效的特点，这也相应地改变了传统、僵化的管理方式。在这种条件下，管理方式趋向专业化、柔性化及去边界化，构建以及创新组织模块化恰恰是应对这些变化的一大“利器”。市场需求变化使传统僵化的多层次组织结构面临严峻的挑战，多层垂直组织结构降低组织沟通效率，进而影响组织绩效，这就要求企业进行组织变革，减小陈旧的组织层次关系带来的不良影响。信息技术的发展是实现组织变革的基础，技术越发展，传递信息就越便捷，可以省去很多冗余复杂的程序，打破了经济运行中的时空限制，从而为模块化创新提供了可能。从企业内部来看，模块化创新不仅是企业为了适应外部环境的变化而作出的适应性变革，而且也是各种信息、技术和知识等资源与内生能力互动互竞演化的结果。不管是因外部环境的外在动力，还是因为组织内部进行内生演化，构建和创新模块化组织的本质是获取社会网络协同资源，这种具有极高资源价值的获取是通过专业分工与高效合作的衔接来实现的。
　　4企业组织变革的策略
　　4.1制定正确的发展战略
　　发展战略就像导航灯指引着企业正确的发展方向。在正确发展战略基础上，建立详细的发展目标、保障机制、实施细则，并创建现代企业的管理机制。要加大对企业管理的投资，对企业经营进行正确的战略部署。只有正确的发展战略加上具体部署，才能使民营企业有较好发展。
　　4.2提升管理者的经营理念与素质
　　现代管理者必需具备的能力是善思善言又有勇有谋，主要包括两个方面，一是自身素质要合格，需要具有良好的道德、丰富的知识、对所从事职业的爱好和顽强进取的创新精神;二是管理能力，即概念技能，人际技能和技术技能。企业应该重视提升管理者的理念和素质，让民营企业走得更远。
　　4.3建立科学的决策机制和适当的授权
　　在组织改革过程中，应迅速解决这一问题，并根据现代企业制度的要求构建企业管理结构。组织行为和职工结构要尽量社会化，促进所有权和管理的分离，建立有效的委托关系和科学的奖励机制。多中心决策组织通过从单一决策中心向多决策中心的转变，可以提高决策水平，使基层业务单位有很大的自主权，充分发挥其积极性。必须改变股东和企业家作为核心的唯一独特的决策，采纳更多的集体决策模式，采纳各级机构的意见。当工作人员充分参与决策时，他们的看法往往是避免失去商业机会，并消除由于上级部门不完全了解组织的实际情况而产生的不现实的决策计划。企业必须放弃对个人绝对权力的迷恋，学习适当的授权。由于理性受到限制、市场环境动荡、条件有限，没有人总是能做出正确的决定。就绝对权利而言，企业的商业决定往往与企业的实际情况不符合，内部人员也不能提出异议，这样就会给企业造成巨大损失。进行产权改革积极引入战略投资者、风险投资者和职业经理人，合理稀释股权，建立和完善公司治理结构。企业家尤其需要与职业经理人建立信任的伙伴关系，并通过合理分配价值，划分权利和责任，明确职业经理人的短期收入和长期收入，对职业经理人进行股权薪酬等有效激励。逐步建立有效的信息管理系统，强化集团董事局的信息知情权。正确处理董事会与经营班子的权责关系，确定职业经理人的目标责任贡献，并进行有效考核。 　　4.4重视企业文化建设
　　在组织变革的过程中，同样要重视文化建设。组织文化是整个社会文化的重要组成部分，对人的影响具有潜移默化的特点。组织文化的要素有很多，但基本要素主要有三个，即组织形象，组织精神和组织价值观。一个良好的企业文化可以有效的提升组织成员的精神面貌，使组织成员的文化修养，举止言谈等方面得到提升，从而提升组织的整体形象。而组织的价值观可以深入组织成员的心理和精神世界，带来激励作用。
　　4.5建立多方位的人力资源支持
　　企业必须改善人力资源管理，给予内部创业足够的多方位资源支持。一是完善分配激励机制。企业可以采用资金入股、技术入股、创意入股、管理入股、物资入股等方式，也可以实行虚拟股权（有分红权、投票权，无所有权）、期权（达到一定业绩才能解锁）等方式，充分激发员工的创业激情。同时，建立创业员工的保障管理制度，包括劳动协议、基本薪酬的计算等。二是加强员工的创业培训。为员工提供创业的多方位培训，并对员工进行创业风险的提醒与教育。三是建立创业导向的考核评估体系。设计具有长期结果导向又能宽容失败的考核评估体系。建立起物质激励与精神激励相结合、结果激励与过程激励相结合的创业激励体系。
　　5结束语
　　在时代变化的潮流下，知识管理越来越重要，激烈的市场竞争也让企业组织愈发意识到知识管理的重要性。企业组织面临着外部大环境以及企业内部微循环的变化，建立知识型组织十分必要，企业组织要有能力吸收知识、转化知识。组织内部营造知识学习的氛围后，在组织间也需要搭建知识学习体系，利用社会网络源源不断地获取知识，利用获得的知识扩大社会网络，形成一个良性互动循环。
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　　作者简介：
　　孔勇，男，汉族，就读于东南大学经济管理学院工商管理系，研究方向：经济管理。