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摘 要：当下市场经济快速发展，通信勘察设计企业之间的竞争越来越激烈，围绕进度、成本、质量的项目管理对通信勘察设计企业具有重要作用，而项目管理各环节都是由人来完成的，所以人力资源管理是关系项目管理成败的关键，将人力资源管理引入通信勘察设计企业项目管理中，既能提高通信勘察设计企业的项目管理能力，又能让企业得到长期的发展。
关键词：项目管理;人力资源管理;通信勘察设计
引言：近年来随着国家政策、产业环境、社会发展等的影响，通信勘察设计行业面临着市场向社会开放、降低准入门槛、市场管理不规范等问题，同时基础通信运营商之间竞争愈发激烈，运营成本不断压缩，包括勘察设计费在内的成本也被不斷压缩，通信勘察设计企业面临的经营压力越来越大。如果将高效的人力资源管理应用在通信勘察设计项目管理中，可有效提高项目运行效率，降低经营成本，不断提高企业市场竞争力。
一、通信勘察设计项目管理中的人力资源管理存在的问题
（一）绩效考核问题
1.不重视绩效考核。通信勘察设计企业基本都是国有企业，享受着国家政策的市场红利，大部分的通信勘察设计项目管理都不重视绩效考核。很多企业更是从领导到员工都认为自己端着铁饭碗，不管绩效考核结果如何，都不会对自己收入和职业发展带来影响。由于通信勘察设计企业缺少绩效考核体系，项目管理既不能有效管理员工工作，又不能激发员工工作热情，工作质量好坏全凭员工个人自觉，这样很容易产生设计质量问题，造成项目无法按期交付等，影响了企业的形象，降低了企业的经济效益，不利于企业的长远发展。
2.绩效考核指标不明确。由于通信勘察设计企业对绩效考核的不重视，大部分项目管理绩效考核都采用了形式化的考核，考核的目的是为了完成考核流程。大部分的绩效考核都缺乏明确的量化指标，考核的标准一般也是根据主管或项目负责人的主观判断，考核的结果更是笼统为“合格”、“不合格”、“良”、“优秀”，这样的考核指标既不能对员工工作进行监督，又不能对员工工作起激励作用。
3.忽略了岗位的多样性，只用同一种考核方法。绩效考核未区分岗位类别和级别，管理岗位、技术岗位都按照相同的考核方法。只关心经济指标，忽略了包括工作态度、工作完成情况、个人能力、客户满意度、职业道德等非经济指标。还有的主管或项目负责人为了内部团结，采用均衡的考核结果，大家的考核结果都相同。由此给员工带来了“干多干少都一样”，“干好干坏都一样”的负面信息，冲淡了员工的工作积极性，不能体现公平、效率优先、重点考核等绩效考核原则。
4.绩效考核结果缺乏有效沟通和反馈，未能发挥绩效考核的作用。一是通信勘察设计企业的绩效考核结果出来后就由人力部门汇总，不反馈给被考核的员工，缺乏及时的自上而下的沟通交流，被考核员工无法知道自身工作中存在的问题，既不能改正错误也无法提高工作能力。二是通信勘察设计企业一般一年只进行一次年底考核，缺乏月考核、季考核，考核未能贯穿到整年的工作中，不能及时监督员工的工作。三是通信勘察设计企业绩效考核完成后了就结束了，绩效考核结果没能与薪酬待遇、职位晋升等相结合，薪酬依然使用岗位定薪制，起不到激励和惩罚作用，这对员工成长和企业发展都是不利的。
（二）岗位缺乏竞争性，员工晋升渠道单一
1.通信勘察设计项目管理的岗位缺乏竞争性。岗位由于缺少有效的绩效考核体系，没有明确的激励和惩罚制度，员工干多干少、干好干坏结果都一样，对于工作业绩良好、工作能力强、工作认真的员工来说是不公平的，挫败了员工的工作热情和积极性。由于缺乏惩罚制度，员工没能认真对待工作，很多工作都是马马虎虎交差了事。更严重的是这样的现象在公司管理层中同样存在，有些领导也持有消极的心态，工作上不思进取，只求安逸保住岗位。由于通信勘察设计项目管理传统的晋升模式强调论资排辈，职位只升不降，没有相应的下降的通道，这样的晋升模式既不能发挥领导岗位的关键作用，又影响了优秀人才的成长，给公司发展带来了巨大损失。
2. 由于国有企业体制的原因，大部分通信勘察设计项目管理采用以行政管理岗位晋升渠道为主导的晋升模式，忽略技术岗位的晋升渠道。虽然部分企业也实行了技术岗位的晋升渠道，但行政管理岗位在薪酬、待遇、地位、机会等方面均优于技术岗位，技术岗位的晋升不被员工所重视，所以企业内部出现了削尖脑袋往行政管理岗位上竞争的现象，然而行政管理岗位的数量却有限，这样又打击了员工晋升的热情。由于缺乏对员工行政管理岗位和技术岗位两种晋升方式的正确引导，员工没能正确认识技术岗位晋升的可行性，大部分员工没能沉下心来钻研技术，却一门心思都花在了如何升职提薪上，团队内部变得不团结，组织管理紊乱。
（三）不重视员工培训和缺少职业生涯规划
1.通信勘察设计项目管理的员工培训没有目标和规划性。通信勘察设计企业的领导并未从企业的长远战略发展考虑，没把员工培训和成长放在他们长远计划内，加上员工培训的成果需要长期才能凸显，在较短任期内领导由于过于追求业绩很难有耐心等待员工的成长，这样就造成了通信勘察设计项目管理不重视员工的培训，员工培训零零星星没有目标和计划性，大多培训只是为了培训而培训，培训内容不够深入，培训安排也缺乏计划性和系统性，员工很难从这样的培训中学到技能知识。
2.通信勘察设计项目管理缺少员工职业生涯规划。通信勘察设计项目管理的人力资源管理还是简单地任务式管理，没有充分了解员工的精神层面需求，缺少对员工的职业生涯规划。大部分员工不能充分了解自身的优势、劣势、特长，无法做出职业定位，对自己的职业生涯发展感到迷茫。由于缺少员工的职业生涯规划，企业制定的发展目标与员工的职业生涯发展目标不一致，员工不以企业发展为目标，不利于企业的长远发展。
二、通信勘察设计项目管理中人力资源管理的着力点
（一）优化绩效考核
1. 加强绩效考核的意识。 加强绩效考核重要性的宣传，摒弃绩效考核只属于人力部门和其他人没有关系的观念，增强从领导到员工的绩效考核意识，通信勘察设计企业要在全公司宣传实施绩效考核的方法，对各部门和个人下达绩效考核通知书，要求全员参与绩效考核，对不配合的部门、项目组和个人进行适度惩罚。各部门领导、项目主管负责落实，定期汇报绩效考核的进展，真实记录绩效考核情况。员工积极主动配合绩效考核工作，深刻认识到绩效考核关乎自己的薪酬收入、福利待遇、个人技能、综合能力提高，观念要从被动考核到主动考核转变，如实填写月、季、年度绩效考核信息，积极参与绩效考核等工作。
2. 设置清晰的绩效考核指标。
摒弃以往笼统的绩效考核指标“合格”、“不合格”、“良”、“优秀”，去掉人为的主观评价因素。根据项目岗位中项目助理、项目主办、项目主管、技术专家的划分，坚持以个人项目产值为主要考核标准，比如项目规划可研费、勘察工作量、设计费等，个人项目产值考核占比不低于70%。剩下部分为非经济指标，比如工作态度、工作贡献、项目目标进度情况、个人能力、客户沟通、客户满意度、职业道德等。引导员工树立正确的绩效考核观念，认识到虽然企业把经济效益放在首位，但是企业也注重员工软实力的提升。
3. 制定科学的绩效考核方法。
（1）首先要进行岗位分析，通信勘察设计项目管理岗位一般分为项目助理、项目主办、项目主管、技术专家，确定各岗位的工作职责，除了规划勘察设计输出等结果指标外，还要关注工作态度、工作贡献、项目目标进度情况、个人能力、客户满意度、职业道德工作等过程指标，据此制定出对应岗位考核的关键绩效指标，按照这些指标对员工进行绩效考核。
（2）领导和项目主管要深入到基层工作岗位中调研，了解各基层工作岗位的工作内容、工作强度、员工的诉求、存在问题以及可优化的内容，只有实地具体了解员工工作岗位，再根据马斯洛需求层次理论，才能制定准确、全面、客观、科学的绩效考核方法。严格执行月、季、年度考核制度，及时在全公司中公布考核结果，评选月、季、年度优秀员工，充分调动员工的工作积极性。
（3）绩效考核采用试运行的方式，选择一些执行力比较强的项目组，试运行一段时间后，及时发现绩效考核中存在的问题，改正绩效考核中不合理的地方，同时关注员工的绩效表现，项目的经济效益等。项目组的试运行通过后，再在全公司推行绩效考核，一方面可以循序渐进让员工更容易接受，另一方面也避免出现由于绩效考核效果不佳引起的企业运营问题，规避风险。
4.加强绩效考核结果的应用。
（1）绩效考核的目标不是为了完成管理流程，而是提高项目的运营效率和利润，实现企业的战略目标，所以绩效考核的关键在于对绩效结果的应用。月、季、年度绩效考核结果不但要与员工薪酬相结合，还要与员工奖金分配、定岗定级、晋升机会、学习培训、福利待遇、个人职业发展计划等多方面联系，同时要更深入分析员工的需求，采用表彰大会、优秀员工榜、提供培训、外出考察、发奖金等多种方式对优秀员工的激励，真正做到绩效工资分配的公平和公正，打破吃大锅饭的局面。同时须对绩效考核不合格的员工适度惩罚，给他们提供相应的学习和培训机会，促进他们的进步。
（2）通过部门、项目组自上而下的有效沟通和反馈，及时将绩效考核结果返回给员工，让员工对自己工作的绩效考核结果充分了解，员工及时了解自己工作中的不足，补齐短板后向优秀员工看齐，不断提高团队专业能力。
（二）引入岗位竞聘制，打通员工晋升渠道
1.打破传统强调论资排辈的晋升模式，引入岗位竞聘制，推行绩效考核，建立适度淘汰的制度，坚持能者上，不适应者下。定期开展岗位竞聘，让所有员工都有晋升的机会，打破国企论资排辈的晋升模式，只要员工想进步能胜任敢担当就任用，大胆提拔选用优秀人才。同时结合绩效考核结果，对于长期考核不合格的员工和领导，采用降职、减薪、待岗、甚至辞退的下降方式。通过奖惩结合的方式，让员工感受到岗位的竞争性，同时看到晋升的希望，加强企业的人才流动，让企业更有创造性。
2.坚持行政管理岗位和技术岗位的双重晋升渠道。确保行政管理岗位和技术岗位在薪酬、待遇、地位、机会等方面的平等性，对双重职业道路发展进行系统的规划， 引导员工合理地选择适合的职业发展渠道。加强员工对技术岗位晋升的引导性，让广大员工切身体会到技术岗位晋升渠道大有作为，摒弃掉只有行政岗位晋升渠道的观念，发挥自身的管理或技术特长，做到人才适岗。
（三）加强员工培训，做好员工职业规划
1. 加强员工培训。通信勘察设计项目管理必须重视员工的培训，制定有目标和计划的员工培训计划。深刻认识到员工培训的目的是为了提高员工的专业能力，同时应将员工培训和企业长远战略发展相结合，制定为期五年以上的员工培训计划，包括培训内容的层次、人才层次培养、培训的时间计划。此外还需加强员工培训效果考核评估，保证培训的质量，让员工知道培训也是工作的一部分须认真对待，让培训真正达到提高员工技能的目的。摒弃以往靠死记硬背的考试方式，通过一些开放性的题目，加强员工对培训知识的应用，考核结果需放到员工的职业档案中，并且跟员工的薪酬待遇、晋升渠道挂钩。对于考核不通过的员工进行适度惩罚，可通过扣减绩效、公开批评、降岗降薪等方式，让员工对培训有紧迫感，认真对待培训。
2.重视员工职业生涯规划。充分了解员工的精神层面需求，重视员工的职业生涯的规划。帮助员工分析自身的优势、劣势、特长，充分发挥个人天赋优势，做到人尽其才、人岗适配，并结合企业发展制定员工职业发展规划。这里包括两个含义，其一：发挥员工的个人天赋优势。通过员工职业生涯规划，让员工认识到自己的优势和劣势，选择合适的岗位和发展方向，比如从技术岗到管理岗，激发员工的潜能，实现个人价值。其二：提高企业的运行效率和凝聚力。员工人岗适配后，充分发挥人才的主观能动性，既能最大效率提升企业的运行效率，又能增强企业内部团结凝聚，实现企业的价值。
结语：
在通信勘察设计项目管理中应用人力资源管理，从绩效考核、员工晋升渠道、加强员工培训三个方面着手，不断提高通信勘察设计企业项目管理中的人力资源管理能力，充分激发员工的工作潜能，提高企业的经济效益，不断提高企业的竞争力，为通信勘察设计企业长远发展打下了坚实的基础。
参考文献：
[1]石杨洋.国企绩效考核的现状与对策探讨[J].财富生活，2020（06）：111-112.
[2]丁俊，陈力.通信企业如何有效实施绩效管理[J].江西通信科技，2006（02）：45-48.
[3]袁玲.国有企业晋升制度的新思考[J].湖南经济管理干部学院学报，2006（02）：39-41.
[4]李秀云.国有企业员工培训体系现状及其创新设计思路[J].企业改革与管理，2019（18）：70-71.
[5]高鵬.浅谈企业员工培训存在的问题及解决对策[J].科技经济导刊，2020，28（04）：173-174.
[6]刘芳.浅谈职业生涯规划激励机制在中小型国有企业应用的重要性[J].时代金融，2016（26）：132+136.
关键词：项目管理;人力资源管理;通信勘察设计
引言：近年来随着国家政策、产业环境、社会发展等的影响，通信勘察设计行业面临着市场向社会开放、降低准入门槛、市场管理不规范等问题，同时基础通信运营商之间竞争愈发激烈，运营成本不断压缩，包括勘察设计费在内的成本也被不斷压缩，通信勘察设计企业面临的经营压力越来越大。如果将高效的人力资源管理应用在通信勘察设计项目管理中，可有效提高项目运行效率，降低经营成本，不断提高企业市场竞争力。
一、通信勘察设计项目管理中的人力资源管理存在的问题
（一）绩效考核问题
1.不重视绩效考核。通信勘察设计企业基本都是国有企业，享受着国家政策的市场红利，大部分的通信勘察设计项目管理都不重视绩效考核。很多企业更是从领导到员工都认为自己端着铁饭碗，不管绩效考核结果如何，都不会对自己收入和职业发展带来影响。由于通信勘察设计企业缺少绩效考核体系，项目管理既不能有效管理员工工作，又不能激发员工工作热情，工作质量好坏全凭员工个人自觉，这样很容易产生设计质量问题，造成项目无法按期交付等，影响了企业的形象，降低了企业的经济效益，不利于企业的长远发展。
2.绩效考核指标不明确。由于通信勘察设计企业对绩效考核的不重视，大部分项目管理绩效考核都采用了形式化的考核，考核的目的是为了完成考核流程。大部分的绩效考核都缺乏明确的量化指标，考核的标准一般也是根据主管或项目负责人的主观判断，考核的结果更是笼统为“合格”、“不合格”、“良”、“优秀”，这样的考核指标既不能对员工工作进行监督，又不能对员工工作起激励作用。
3.忽略了岗位的多样性，只用同一种考核方法。绩效考核未区分岗位类别和级别，管理岗位、技术岗位都按照相同的考核方法。只关心经济指标，忽略了包括工作态度、工作完成情况、个人能力、客户满意度、职业道德等非经济指标。还有的主管或项目负责人为了内部团结，采用均衡的考核结果，大家的考核结果都相同。由此给员工带来了“干多干少都一样”，“干好干坏都一样”的负面信息，冲淡了员工的工作积极性，不能体现公平、效率优先、重点考核等绩效考核原则。
4.绩效考核结果缺乏有效沟通和反馈，未能发挥绩效考核的作用。一是通信勘察设计企业的绩效考核结果出来后就由人力部门汇总，不反馈给被考核的员工，缺乏及时的自上而下的沟通交流，被考核员工无法知道自身工作中存在的问题，既不能改正错误也无法提高工作能力。二是通信勘察设计企业一般一年只进行一次年底考核，缺乏月考核、季考核，考核未能贯穿到整年的工作中，不能及时监督员工的工作。三是通信勘察设计企业绩效考核完成后了就结束了，绩效考核结果没能与薪酬待遇、职位晋升等相结合，薪酬依然使用岗位定薪制，起不到激励和惩罚作用，这对员工成长和企业发展都是不利的。
（二）岗位缺乏竞争性，员工晋升渠道单一
1.通信勘察设计项目管理的岗位缺乏竞争性。岗位由于缺少有效的绩效考核体系，没有明确的激励和惩罚制度，员工干多干少、干好干坏结果都一样，对于工作业绩良好、工作能力强、工作认真的员工来说是不公平的，挫败了员工的工作热情和积极性。由于缺乏惩罚制度，员工没能认真对待工作，很多工作都是马马虎虎交差了事。更严重的是这样的现象在公司管理层中同样存在，有些领导也持有消极的心态，工作上不思进取，只求安逸保住岗位。由于通信勘察设计项目管理传统的晋升模式强调论资排辈，职位只升不降，没有相应的下降的通道，这样的晋升模式既不能发挥领导岗位的关键作用，又影响了优秀人才的成长，给公司发展带来了巨大损失。
2. 由于国有企业体制的原因，大部分通信勘察设计项目管理采用以行政管理岗位晋升渠道为主导的晋升模式，忽略技术岗位的晋升渠道。虽然部分企业也实行了技术岗位的晋升渠道，但行政管理岗位在薪酬、待遇、地位、机会等方面均优于技术岗位，技术岗位的晋升不被员工所重视，所以企业内部出现了削尖脑袋往行政管理岗位上竞争的现象，然而行政管理岗位的数量却有限，这样又打击了员工晋升的热情。由于缺乏对员工行政管理岗位和技术岗位两种晋升方式的正确引导，员工没能正确认识技术岗位晋升的可行性，大部分员工没能沉下心来钻研技术，却一门心思都花在了如何升职提薪上，团队内部变得不团结，组织管理紊乱。
（三）不重视员工培训和缺少职业生涯规划
1.通信勘察设计项目管理的员工培训没有目标和规划性。通信勘察设计企业的领导并未从企业的长远战略发展考虑，没把员工培训和成长放在他们长远计划内，加上员工培训的成果需要长期才能凸显，在较短任期内领导由于过于追求业绩很难有耐心等待员工的成长，这样就造成了通信勘察设计项目管理不重视员工的培训，员工培训零零星星没有目标和计划性，大多培训只是为了培训而培训，培训内容不够深入，培训安排也缺乏计划性和系统性，员工很难从这样的培训中学到技能知识。
2.通信勘察设计项目管理缺少员工职业生涯规划。通信勘察设计项目管理的人力资源管理还是简单地任务式管理，没有充分了解员工的精神层面需求，缺少对员工的职业生涯规划。大部分员工不能充分了解自身的优势、劣势、特长，无法做出职业定位，对自己的职业生涯发展感到迷茫。由于缺少员工的职业生涯规划，企业制定的发展目标与员工的职业生涯发展目标不一致，员工不以企业发展为目标，不利于企业的长远发展。
二、通信勘察设计项目管理中人力资源管理的着力点
（一）优化绩效考核
1. 加强绩效考核的意识。 加强绩效考核重要性的宣传，摒弃绩效考核只属于人力部门和其他人没有关系的观念，增强从领导到员工的绩效考核意识，通信勘察设计企业要在全公司宣传实施绩效考核的方法，对各部门和个人下达绩效考核通知书，要求全员参与绩效考核，对不配合的部门、项目组和个人进行适度惩罚。各部门领导、项目主管负责落实，定期汇报绩效考核的进展，真实记录绩效考核情况。员工积极主动配合绩效考核工作，深刻认识到绩效考核关乎自己的薪酬收入、福利待遇、个人技能、综合能力提高，观念要从被动考核到主动考核转变，如实填写月、季、年度绩效考核信息，积极参与绩效考核等工作。
2. 设置清晰的绩效考核指标。
摒弃以往笼统的绩效考核指标“合格”、“不合格”、“良”、“优秀”，去掉人为的主观评价因素。根据项目岗位中项目助理、项目主办、项目主管、技术专家的划分，坚持以个人项目产值为主要考核标准，比如项目规划可研费、勘察工作量、设计费等，个人项目产值考核占比不低于70%。剩下部分为非经济指标，比如工作态度、工作贡献、项目目标进度情况、个人能力、客户沟通、客户满意度、职业道德等。引导员工树立正确的绩效考核观念，认识到虽然企业把经济效益放在首位，但是企业也注重员工软实力的提升。
3. 制定科学的绩效考核方法。
（1）首先要进行岗位分析，通信勘察设计项目管理岗位一般分为项目助理、项目主办、项目主管、技术专家，确定各岗位的工作职责，除了规划勘察设计输出等结果指标外，还要关注工作态度、工作贡献、项目目标进度情况、个人能力、客户满意度、职业道德工作等过程指标，据此制定出对应岗位考核的关键绩效指标，按照这些指标对员工进行绩效考核。
（2）领导和项目主管要深入到基层工作岗位中调研，了解各基层工作岗位的工作内容、工作强度、员工的诉求、存在问题以及可优化的内容，只有实地具体了解员工工作岗位，再根据马斯洛需求层次理论，才能制定准确、全面、客观、科学的绩效考核方法。严格执行月、季、年度考核制度，及时在全公司中公布考核结果，评选月、季、年度优秀员工，充分调动员工的工作积极性。
（3）绩效考核采用试运行的方式，选择一些执行力比较强的项目组，试运行一段时间后，及时发现绩效考核中存在的问题，改正绩效考核中不合理的地方，同时关注员工的绩效表现，项目的经济效益等。项目组的试运行通过后，再在全公司推行绩效考核，一方面可以循序渐进让员工更容易接受，另一方面也避免出现由于绩效考核效果不佳引起的企业运营问题，规避风险。
4.加强绩效考核结果的应用。
（1）绩效考核的目标不是为了完成管理流程，而是提高项目的运营效率和利润，实现企业的战略目标，所以绩效考核的关键在于对绩效结果的应用。月、季、年度绩效考核结果不但要与员工薪酬相结合，还要与员工奖金分配、定岗定级、晋升机会、学习培训、福利待遇、个人职业发展计划等多方面联系，同时要更深入分析员工的需求，采用表彰大会、优秀员工榜、提供培训、外出考察、发奖金等多种方式对优秀员工的激励，真正做到绩效工资分配的公平和公正，打破吃大锅饭的局面。同时须对绩效考核不合格的员工适度惩罚，给他们提供相应的学习和培训机会，促进他们的进步。
（2）通过部门、项目组自上而下的有效沟通和反馈，及时将绩效考核结果返回给员工，让员工对自己工作的绩效考核结果充分了解，员工及时了解自己工作中的不足，补齐短板后向优秀员工看齐，不断提高团队专业能力。
（二）引入岗位竞聘制，打通员工晋升渠道
1.打破传统强调论资排辈的晋升模式，引入岗位竞聘制，推行绩效考核，建立适度淘汰的制度，坚持能者上，不适应者下。定期开展岗位竞聘，让所有员工都有晋升的机会，打破国企论资排辈的晋升模式，只要员工想进步能胜任敢担当就任用，大胆提拔选用优秀人才。同时结合绩效考核结果，对于长期考核不合格的员工和领导，采用降职、减薪、待岗、甚至辞退的下降方式。通过奖惩结合的方式，让员工感受到岗位的竞争性，同时看到晋升的希望，加强企业的人才流动，让企业更有创造性。
2.坚持行政管理岗位和技术岗位的双重晋升渠道。确保行政管理岗位和技术岗位在薪酬、待遇、地位、机会等方面的平等性，对双重职业道路发展进行系统的规划， 引导员工合理地选择适合的职业发展渠道。加强员工对技术岗位晋升的引导性，让广大员工切身体会到技术岗位晋升渠道大有作为，摒弃掉只有行政岗位晋升渠道的观念，发挥自身的管理或技术特长，做到人才适岗。
（三）加强员工培训，做好员工职业规划
1. 加强员工培训。通信勘察设计项目管理必须重视员工的培训，制定有目标和计划的员工培训计划。深刻认识到员工培训的目的是为了提高员工的专业能力，同时应将员工培训和企业长远战略发展相结合，制定为期五年以上的员工培训计划，包括培训内容的层次、人才层次培养、培训的时间计划。此外还需加强员工培训效果考核评估，保证培训的质量，让员工知道培训也是工作的一部分须认真对待，让培训真正达到提高员工技能的目的。摒弃以往靠死记硬背的考试方式，通过一些开放性的题目，加强员工对培训知识的应用，考核结果需放到员工的职业档案中，并且跟员工的薪酬待遇、晋升渠道挂钩。对于考核不通过的员工进行适度惩罚，可通过扣减绩效、公开批评、降岗降薪等方式，让员工对培训有紧迫感，认真对待培训。
2.重视员工职业生涯规划。充分了解员工的精神层面需求，重视员工的职业生涯的规划。帮助员工分析自身的优势、劣势、特长，充分发挥个人天赋优势，做到人尽其才、人岗适配，并结合企业发展制定员工职业发展规划。这里包括两个含义，其一：发挥员工的个人天赋优势。通过员工职业生涯规划，让员工认识到自己的优势和劣势，选择合适的岗位和发展方向，比如从技术岗到管理岗，激发员工的潜能，实现个人价值。其二：提高企业的运行效率和凝聚力。员工人岗适配后，充分发挥人才的主观能动性，既能最大效率提升企业的运行效率，又能增强企业内部团结凝聚，实现企业的价值。
结语：
在通信勘察设计项目管理中应用人力资源管理，从绩效考核、员工晋升渠道、加强员工培训三个方面着手，不断提高通信勘察设计企业项目管理中的人力资源管理能力，充分激发员工的工作潜能，提高企业的经济效益，不断提高企业的竞争力，为通信勘察设计企业长远发展打下了坚实的基础。
参考文献：
[1]石杨洋.国企绩效考核的现状与对策探讨[J].财富生活，2020（06）：111-112.
[2]丁俊，陈力.通信企业如何有效实施绩效管理[J].江西通信科技，2006（02）：45-48.
[3]袁玲.国有企业晋升制度的新思考[J].湖南经济管理干部学院学报，2006（02）：39-41.
[4]李秀云.国有企业员工培训体系现状及其创新设计思路[J].企业改革与管理，2019（18）：70-71.
[5]高鵬.浅谈企业员工培训存在的问题及解决对策[J].科技经济导刊，2020，28（04）：173-174.
[6]刘芳.浅谈职业生涯规划激励机制在中小型国有企业应用的重要性[J].时代金融，2016（26）：132+136.