成功企业家尤其难能可贵的一项,则是一个“韧”字。
　　
　　张玉良
　　男,上海市人,高级经济师,现任上海绿地(集团)有限公司董事长、总裁。
　　1986年6月-1992年5月,张玉良在上海市人民政府农业委员会综合计划处、人事处、住宅建设办公室任职。1992年5月起,张玉良领衔创建上海绿地(集团)有限公司,任董事长、总裁至今。
　　公司成立12年来,他带领企业团队把绿地集团打造成中国企业500强和上海市百强企业。
　　
　　张玉良最欣赏的两个人物,一个是印尼华侨林绍良,另一个是清末红顶商人胡雪岩。
　　这两个著名人物的共同特征在于,都有着极好的政府沟通能力,即在国家需要的时候出力,为政府分忧解难。林绍良给政府种橡胶、节约外汇;胡雪岩给朝廷运大米、购药品。
　　同样在上海,张玉良领导的绿地集团,把掘到的第一桶金也无偿用于绿化。至今,绿地已累计投入4亿多元用于城市公共绿地建设,在上海建成了约260多公顷的公共绿地。
　　“企业要做政府想做的事情。”张玉良常说。把政府导向和企业发展紧密结合,企业才会有大发展,这个宗旨从公司初创一直延续了17年。
　　如今,绿地集团向三个500亿元(即经营收入、资产规模、经营性现金流量3个指标)发起冲击。一观察人士认为,绿地能够在市场和政府之间游刃有余,张玉良凭借的是其能够合理利用政府资源的能力、与社会各层面沟通的能力以及高超的资本运营能力。
　　就这样,从政府部门下海的张玉良,仅仅用了17年时间,把一个从2000万元起步的企业,发展到如今总资产近500亿元的综合性商业王国。张玉良的人生成长历程,和绿地集团的发展之路一样,都颇具几分传奇色彩。
　　
　　舍弃“皇粮”下海经商
　　
　　高中毕业后,张玉良回到了家乡上海郊县江桥务农。回乡几年后,他就做了村支部书记,当时还只有25岁。
　　张玉良是幸运的,两年以后,他又正赶上乡镇搞改革,提倡干部年轻化、知识化,于是他凭着在当时已经算不错的高中学历,被提拔到乡党委当组织委员、党委副书记,成为了乡领导班子成员。
　　1984年,领导又派他到上海农学院干部专修班读经济管理。这个机会在当时很难得,张玉良算是进城了。两年书读下来,他被上海市农委看中,不仅告别了乡间田野,还成了机关的一个普通干部。
　　在农委机关大楼里,张玉良一干就是8年。1992年,张玉良当上上海市农委住宅办副主任,副处级,那时他已经36岁。张玉良开始有点厌倦机关的工作步伐了。他是一个好动的人,他在盼望着一个机会的出现。
　　1992年,上海市农委和市建委组建了一个“上海绿地开发总公司”,需要从机关干部中物色一个总经理。放弃“吃皇粮”的干部身份去经商,这在当时很多机关干部看来简直是不可思议。但张玉良感觉到,这是一个改变命运的机会。也有一种说法是,面对任命书,张玉良当时也犹豫过,觉得机关里旱涝保收,但最终还是下海了。
　　在众人惊奇的目光中,舍弃“皇粮”的张玉良,开始了他传奇色彩的从商之路。
　　上世纪90年代初,那时还没有“有限公司”一说,因此上海绿地开发总公司在资金体制上,采取了一种现在看来很奇怪的做法:由农委和建委下属的4个企业,给绿地公司2000万元作为启动资金,绿地公司要每年给它们25%的固定回报。
　　张玉良后来回忆说,政府给他一张16开纸的任命纸,以及2000万的启动资金。但事实上,当时绿地公司什么也没有,没有办公房,没有职工⋯⋯做什么?怎么做?张玉良没有怨天尤人,而是踏踏实实边调查边思考。
　　
　　做动迁因势成事
　　
　　


　　在当时,几乎所有生意人都热衷于做贸易,简单而且来钱快,但张玉良觉得这生意不长久。也有人建议他,开发市中心的商品房建设,因为那时市中心房价高,有利可图,但张玉良觉得建商品房资金投入太多,风险太大。
　　一个偶然的机会,张玉良读了一本介绍印尼华侨林绍良发家史的书。林绍良是当时的印尼橡胶大王和首富,在印尼政府最需要的时候,大面积地种植橡胶,为此他得到政府的低价土地,当时他明知此事并不赚钱,但他按政府的意图做了,为印尼橡胶国产化做出很大贡献,从此他的事业大发展。
　　林绍良的创业史,无疑启迪了张玉良。
　　“当时我就形成了一个概念——企业要做政府想做的事情。把政府导向和企业发展紧密结合,才会有大发展。”张玉良说,机缘巧合,1992年上海第一轮的大规模市区旧区改造开始了。市区旧区改造,需要大量的动迁房来提供给被动迁的市民。张玉良觉得,为市民提供动迁房,这正是一件“政府想做的事情”。
　　他第一批拿到近郊3个动迁项目——上海浦东六里镇1万多平方米、宝山大华原大场镇1万多平方米、普陀区桃浦镇5万多平方米的动迁房。
　　2000万元的启动资金,显然不足以开发这3个项目。那时绿地公司刚起步,不可能有银行给他贷款。从市级机关下海的张玉良,第一次感受到“游戏规则”的改变。他学着去求人,学着用真情去感动人。他终于说服了几家企业与他一起参建、合建动迁房。两年后这3个项目完工,绿地公司获得了2000多万元的净利润。
　　也正是旧城改造这个特别复杂、需要人脉、需要耐心和投入、也利润巨大的项目,成就了张玉良及绿地公司的第一桶金。
　　在这时,有着远见卓识的张玉良依然牢记,只有和政府导向紧密结合,企业才有大发展。在做公司决策时,张玉良的经商潜质开始显露,他没有急于扩大投资,而是出人意料地提出了“以房养绿、以绿促房”的口号,毫不犹豫把其中1700多万无偿投资了绿地,建成了上海沪闵路地铁一号线沿线的绿化带。
　　免费的大规模公共绿地建设,不仅为政府排忧解难,更让“绿地”在上海市民中树立了良好信誉和口碑。
　　从1995年到1997年,绿地公司每年都拿出4000万—5000万元建设城市公共绿地。1997年,绿地开发总公司改制为多元投资的绿地集团,重新设立了股本金,其中国有绿化基金股,这部分资产的增值部分专门用于上海全市的绿化建设。至今,绿地已累计投入4亿多元用于城市公共绿地建设。
　　
　　异地攻略“舍得之道”
　　
　　通过1997年的改制,张玉良为绿地建立起规范的法人治理结构。绿地集团的职工以职工持股会的形式拥有了部分股份。由于自己的大部分甚至全部家产都在里面,职工和经营管理人员对企业全力以赴。张玉良说,企业的机制产生非常旺盛的内在动力。
　　张玉良高明的“舍得之道”,让绿地集团在2001年进入了上海房地产企业前三名。也就在这一年年底,沉寂多时的上海房地产市场开始升温,但张玉良却出人意料地作出了一个“异地开发”的决定。
　　当时,上海大规模城市改造已显雏形。一大批外地和外资地产公司开始进驻上海。对于外地和外资地产企业来说,抢占上海核心市场,再以此强势进军长三角,是它们扩张全国、攻城掠地的关键一步,于是上海成了房地产企业各显神通的主战场。
　　


　　竞争压力骤然增强之时,张玉良已经敏锐地嗅到了“血腥”。相比外资和民营企业,在资金实力、决策程序、机制体制方面,国企背景的绿地集团已不占优势。但绿地这些年来在上海积累的品牌美誉,依然是其它企业无法比拟的竞争优势。
　　2001年12月,绿地率先走出上海,正式启动第一个异地项目——南昌“滨江豪园”,由此打响了全国扩张的第一枪。此后,绿地集团先后进入了全国19个省近30个城市,跨地区之多居同行之首。事实说明,“异地开发战略”让绿地集团进入了快速发展期。
　　从2002年开始,绿地集团异地收益少量产出,到了2003和2004年间有稳步收获,2005年7个城市的销售收入开始突破10亿元。
　　


　　恰恰就在这段时间,上海开始对过热的房地产市场进行调控。正当同行们纷纷收缩战线,准备苦捱“严冬”之时,绿地却仍保持着每年30%的增长,在同行中一直保持前列。时机如此吻合,张玉良笑着说:“当上海房地产市场竞争加剧时,我当时想到的是,不应该把所有鸡蛋装在一个篮子里。”
　　2007年,绿地集团突破了“三个300亿”:业务销售收入300亿元、资产规模300亿元、经营性现金流量300亿元。集团的版图扩展到全国19个省近30个城市。
　　绿地每到一个城市开发项目,都大打“上海牌”,不仅把各地楼盘冠以“上海城”,还结合上海石库门里弄的建筑特色,推出了“老街”和“新里”两个具有浓郁海派风格的住宅品牌。在具体项目设计上,张玉良注意引入国际经验、国际资源、国际人才,把世界级的资源整合利用,为绿地赢得了很高的市场认可度。
　　于是,越来越多的中西部城市,向绿地集团发出了开发邀请。
　　事实上,绿地异地开发战略,有其一套综合指标。张玉良说,首先考虑这个地区是不是有比较规范的市场,第二考虑这个地区城市化是不是处于快速增长期,第三是考虑未来发展空间。这三点的核心到最后落脚点是,市场消化好不好,盈利可能性如何,盈利的风险性有多大。
　　张玉良认为,绿地异地开发实现了“上海、外地、企业”三方共赢:第一,上海赢,有利于促进上海与兄弟省市的合作交流,展现上海品牌企业的良好形象。第二,外地赢,有利于带动外地经济、促进就业、带来税收,有利于改变当地城市面貌、提升规模能级,有利于改善当地居民生活水平、提升生活品位。第三,企业赢,外面的天地空间广阔,绿地通过走出去,实现了企业的快速发展。
　　
　　逆势飞扬游刃有余
　　
　　在过去的几年里,很多开发企业都感受到“寒冷”,无论是宏观调控,还是金融危机。当然,绿地业绩也受到一定影响,但其项目扩张依然游刃有余。
　　今年以来,绿地集团土地储备再出大手笔,将天津蓟县一幅1013亩的土地收入囊中。而去年头4个月里,绿地一口气在全国范围内新进入5个城市,购地10幅,土地总面积达到4695亩,新增可建建筑面积近550万平方米。
　　今年初,张玉良明确表示,绿地集团今年将重点巩固和扩大市场条件比较好的区域,上半年重点推进上海、北京、天津等地区的拓展,下半年将视市场情况择机拓展其他市场条件好的地区。随后,绿地与上海嘉定、宝山、徐汇等区将近100万平方米的项目基本完成签约。并与普陀区政府草签协议,确定参与真如城市副中心现代服务业综合项目的开发。
　　在商品房开发快速推进中,张玉良不忘企业参与旧区改造、经济适用房建设的社会责任。
　　绿地发布的材料显示,公司计划参与嘉定新城现代服务业综合项目、江桥老镇改造、轨道交通站点及周边大型社区等五大项目的建设,总投资达100亿元。在经适房建设方面,根据市政府的统一安排,绿地集团已确定参与嘉定江桥地区100万平方米大型经适房社区项目建设。
　　张玉良还是一再强调,“做政府所想,为百姓所需”仍然是绿地集团选择投资开发此类项目的宗旨。“当前低成本时期是政府推进保障性住房建设、解决安居问题的大好时机,既拉动投资保经济增长,又真正促进民生改善,可以实现政治、经济、社会三重效益。而郊区新城建设是上海市委市政府今年重点推进的项目,对于提升郊区经济能级,加快城乡一体化进程,拉动内需具有积极作用。”
　　


　　这不禁让人想起,2008年张玉良首次出席博鳌房地产论坛,一个有趣的细节是,张玉良搭乘飞机只坐经济舱,入住酒店一般都是标准间。在精英对话当中的那句话,我们或许可以看做是张玉良的真心直言,张玉良说:“企业的社会责任要看你有没有尽力,你尽力了我就觉得你是做到了,你没尽力就没有做好。”
　　张玉良把调控看作了一次机遇,看作是一块试金石,促使市场更为规范,淘汰了一批在房地产市场中浑水摸鱼的企业,促使市场资源流向优势企业。无论在酷暑,还是寒冬,绿地的房地产发展战略在继续在快速推进。
　　事实上,包括主业房地产在内,张玉良的“商业王国”梦想也正在一步步变为现实,目前绿地集团已经形成四大综合产业集团——绿地商业集团、绿地建设集团、绿地汽车服务集团以及绿地能源集团,以及小额贷款公司等金融业。张玉良说,要提升企业的抗风险能力,必须走相关多元发展的道路。
　　
　　“得道多助,失道寡助”
　　
　　在同行担心绿地集团快速扩张,资金不免有所紧张时,最近绿地集团分获中国银行、中国农业银行总行120亿元和54亿元总体授信,并成为中国银行、农业银行、建设银行总行集团级客户。现在看来,这些都在张玉良的预料之中,因为按照政府产业导向进行市场运作,是绿地成功的秘诀,也是商业银行认可绿地发展前景的决定因素之一。
　　在张玉良看来,所谓企业家,公众形象总是进取、勤奋、智慧的典范。这些条件自然是成功必备,而不为公众津津乐道的,却是成功企业家尤其难能可贵的一项,则是一个“韧”字。企业的路,或者企业家成长之路,是和困难斗争的一条路,忍受失败、挫折、逆境或者彷徨,忍着不垮走过来,才有如今的云淡风轻、笑论江湖。
　　4年前,张玉良给绿地集团提出一个发展目标:冲刺世界企业500强。这个目标一直没有变。