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2001年11月，我国加入世界贸易组织，承诺在2006年底结束过渡期，取消对一些企业的保护。国内专家学者将2001年至2004年称为入世前过渡期，2005年至2006年底称为入世后过渡期。入世后过渡期我国企业面临的压力主要是：主要的一些敏感领域结束保护；市场开放的压力增加；外资进入的领域、数量和股权限制将被取消，外商投资领域将大幅增加；免税减税将最后兑现承诺，这将使我国经济中的薄弱产业直接面临国际竞争者的冲击，农产品受到冲击的可能性加大，世贸组织其他成员与中国的贸易摩擦将有增无减。因此，我国企业应该认识到入世过渡期后面临的诸多困难和挑战，并从以下几个方面做好准备，采取对策。
一、提升中国企业管理素质和完善治理结构
入世后，跨国公司和中国企业在国内市场争夺的焦点可能不是市场份额和原料资源，而是优秀的管理人才和技术人才。中国企业建设可持续发展的人力资源开发和管理制度刻不容缓，全面提高经营者的管理素质和员工的技术业务素质，增强企业文化的凝聚力是一项长期的基础管理工作。企业应制定为经营战略目标服务的人力资源规划，通过继续教育和专业培训，按“能力业绩”原则考核任用，造就人才辈出、结构合理的员工队伍。长期做好人员招聘和调配，定员定编和岗位责任制，业绩考核和激励，提高管理者素质，培养企业文化和组织凝聚力等基础工作。
中国企业将以股份制公司占多数。公司治理结构是协调股东、管理者、员工、顾客等其他利益相关者之间关系和利益的制度，涉及公司指挥、控制、激励等行使权力的过程。全球经济一体化的激烈国际竞争证明，以股东价值最大化的公司治理结构能够取得长期发展优势，公司利益相关的获利也更多。我国的公司治理结构尚存在以下问题：（1）国资股东权益得不到有效保障；管理国有资产的政府行政部门无法在股东大会中享有所持股份的选举权、监督权及决定红利收益权等，由公司管理者代理行使国资股东权益，便衍生出诸多两者利益相冲突的代理难题和道德风险。（2）内部人控制现象突出：指公司经营管理者、员工、母公司等违背、侵犯资产所有者——股东的利益。监事会和董事会成员均由公司内部人员担任，董事会与总经理“一肩挑”等形成了内部人维护内部小团体利益，管理者对自己进行奖励和监督的公司内部权力制衡不合理机制。（3）对公司董事、经理缺乏激励、监督、约束机制：管理层过度的公职消费、自我奖励、随意投资、转移资产、不分红给股东等行为无约束机制；管理层勤勉尽职，业绩显著，为股东创造巨大财富等行为也无有效的激励机制。因此，政府应当成立国有资产专业管理机构，建立职业经理人才市场，形成对企业经营者优胜劣汰的约束机制。从资本市场、人才市场和专业协会三方面来规范公司经理的职业操守，利用人们的专业优势和综合管理能力，快速提升中国企业的经营管理水平。
二、企业集团发展战略
企业集团规模扩张必须追求经济效益，内在质量低下的大规模经营不是竞争优势。我国企业集团只有经历过市场机制的优胜劣汰才能真正成熟壮大。在日益激烈的国际竞争中，企业集团必须努力提高盈利水平，建立以利润为导向的经营机制，才能在市场经济中获得生存和发展的空间。企业集团是由控股公司、参股公司或关联企业等组成，以资本、合同、契约为纽带，在互惠互利原则下形成的法人联合体。通常由集团统一管理经营战略、资金调配、人力资源、技术开发等，各成员企业进行生产经营和独立核算。企业集团统一管理经营战略、资金调配、人力资源、技术开发等，各成员企业进行生产经营和独立核算。企业集团相对于单个企业具有规模经营成本低、销售广告均摊费用低、产品开发成本低、市场占有率高、资源利用效率高、与客户和供应商讨价还价能力强等潜在的利润，应该充分加以发掘和有效利用，以提高集团长期获利能力。
组织体制和治理结构是企业集团长期经营和持续发展的重要基础。应当建立以资本为纽带的母子公司体制，合理划分母子公司权限，规范公司法人治理结构，形成有效的权力制衡机制。集团联结若干个企业的纽带有合同、契约、资本等。通过合同或契约纽带联合的企业集团内部关系松散，难以形成较强的凝聚力，不利于成员企业长期合作，弱化集团竞争优势。以资本为联合纽带的股份制企业集团，股权结构决定了母公司（大股东）和子公司（小股东）的企业关系 。企业集团的组织管理体制体现出母公司与子公司之间集权与分权的和谐。母公司集中具有战略意义的权力，子公司则享有自主的经营权。在现代公司制度下，以法人治理制度、有限责任制度、科学管理制度、高层经理激励与约束机制等为基础，构成了企业集团治理结构的组成部分和母子公司的股权关系。
国际开拓性大企业集团的市场竞争力主要建立在技术创新能力和核心技术的垄断优势上，从而才能在国际市场保持领先地位，并且长盛不衰。例如微软、索尼、西门子等跨国企业集团。如何建立我国大企业集团的产业技术创新体系，是一项长期战略发展的课题。目前，各企业集团研究开发费用投入少，缺乏追求技术创新的经济利益原动力，不善于利用优势互补组成技术联盟，产品开发周期长、效率低。尽快改变企业集团的技术状况，需要国家宏观行业规划指导，政府财经、税收政策扶持，企业集团培养自主创新的内在动力，大力提倡技术创新观念，大胆探索多种研究开发组织方式。
三、工技贸一体化发展模式
在国际市场上，我国企业集团目前在贸易、技术、管理规模等方面均不占优势，受到组建时间短和体制改革不到位的制约。但是企业集团终究要在国际市场中占有份额，才能在经济全球化大潮中获得长足的发展。近中期，我国企业集团跨国经营主要应用工技贸一体化模式，可以通过三种途径来构建：一是原工业型企业集团向综合功能发展，拓展外贸业务，随着外贸规模的扩充而促进产业升级、产品创新和产量增长，实现集团外向型滚动发展。二是外贸型企业集团以参股形式与关联的工业、科技、金融企业相结合，相辅相成，优势互补，逐步成长为大型跨国公司。三是工业型、科技型、外贸型企业集团联合起来，组成工技贸一体化跨国经营集团，走更高级的国际化经营——产业类投资模式发展。
发展和组建工技贸一体化跨国经营集团是一项复杂的系统工程，必须在政府宏观管理体制、贸易部门、金融政策、企业集团跨国经营法律规则等多方面进行配套改革，才能顺利地发展起来。目前我国企业集团的跨国经营缺乏政府部门的统筹规划和战略指导，呈现出无序性和随机性发展态势；各集团海外经营市场狭小和零散，难以形成共享的经营网络；跨国经营管理体制尚未健全，缺乏考核海外子公司经营状况的标准等；政府宏观管理体制和相关法制不适应按国际规则运行的跨国公司发展，使企业集团在瞬息万变的国际市场竞争中处于劣势。从日本和韩国的经验来看，政府在促进工技贸一体化跨国经营集团发展中发挥了重要的作用。中国政府应该制定规范的跨国经营集团标准，结合集团组建和发展需要制定税收政策、金融政策、贸易政策、外汇政策给予支持，针对集团跨国经营的具体问题进行宏观指导和精心组织，才能在短时间内扶持工技贸一体化跨国经营集团成熟和壮大，担当中国外向型经济发展的主力军。
四、跨国公司发展模式
跨国公司运用对外直接投资和国际贸易两种手段，有效地利用他国的市场和资源，在国际竞争中不断增强本身的经济实力，从而加强了母国在世界经济中的地位。我国跨国企业对外直接投资刚刚起步，投资规模小，核心能力不显著，缺乏独特的竞争优势，多分布在邻邦不发达地区。如果没有科教学术界大量培养跨国公司国际经营人才，政府不成立类似其他国家的OPIC公司，专门为对外直接投资企业和投资者提供服务；不健全和完善涉外法律体系，制定《对外直接投资法》、《企业（集团）跨国经营法》，中国跨国公司将在国际市场竞争中消耗很长时间徘徊，是无法在近一、二十年内崛起的。
合资经营作为一种合理的对外直接投资方式，已经被各国政府普遍接受。它能有效利用当地资源，开拓周边市场，对东道国利益形成牵制结构，降低跨国经营风险。我方选择合作伙伴时，不但要考虑对方的优势，还要考虑各方能否通过合资利用对方的优势。合资经营能否长期延续很大程度取决于我方母公司能否保持和创造对方缺少的竞争优势。
跨国公司从全球的角度识别和利用自身独特的竞争优势，运用国际信息系统和丰富的洞察力，制定海外扩张战略规划。美国哈佛商学院研究证明，跨国公司的利润率比其母公司要高一倍，比东道国当地公司的利润率也高。最大限度获取利润和有效利用当地的资源是跨国公司向国外扩张的基本动机。
中国经济发展速度很快，国内自然资源已经显现不足，企业集团正处于深化体制改革、提高管理素质和国际競争力的阶段。从长期发展的趋势来看，跨国公司将是中国经济和大企业集团的必然选择。
五、战略联盟发展模式
入世后，战略联盟对增强中国企业的国际竞争力非常有力，不仅是采取中外企业联盟方式，还应该倡导中外企业主动联盟方式。以一种新的合作型竞争方式代替较低层次的内耗型竞争方式。
战略联盟是20世纪80年代涌现出的一种新的企业合作形式，对全球经济发展、企业模式和市场竞争格局产生了深远的影响。企业组建战略联盟的动机主要有以下几方面：1.增强自身实力，降低成本和风险；2.扩大市场份额，有效利用双方的销售网络，提高销售量；3.加快产品技术开发进度，降低研究开发费用，提高成功率；4.减少市场进入障碍，避开各国贸易壁垒；5.延伸价值链，使中间的环节增值。联盟伙伴有其各自的动机，但具有某一种或多种利益共同点就存在合作的基础，能达成联盟。
中国企业受到传统文化的影响，往往在长期共同利益和短时权位得失这两者之间，选择了后者。造成众多企业小型化、分散化和重复建设，引发国内市场不规则地恶性竞争。入世后，面对跨国公司缔结的各种战略联盟，这些分散的中小企业处于竞争的劣势。在未来的经济形势下，应当引导中国企业走出传统观念的思维怪圈，实施横向战略联盟、纵向战略和研究开发技术联盟；在企业之间建立和发展相互信任的战略伙伴关系，从低层次的无序竞争过渡到规范合作的有序竞争，共同缔造国际竞争优势，创建企业联盟的核心竞争力。战略联盟是现代企业战略管理的创新，也是中国企业发展壮大之路。
（作者单位：陕西警官职业学院）
一、提升中国企业管理素质和完善治理结构
入世后，跨国公司和中国企业在国内市场争夺的焦点可能不是市场份额和原料资源，而是优秀的管理人才和技术人才。中国企业建设可持续发展的人力资源开发和管理制度刻不容缓，全面提高经营者的管理素质和员工的技术业务素质，增强企业文化的凝聚力是一项长期的基础管理工作。企业应制定为经营战略目标服务的人力资源规划，通过继续教育和专业培训，按“能力业绩”原则考核任用，造就人才辈出、结构合理的员工队伍。长期做好人员招聘和调配，定员定编和岗位责任制，业绩考核和激励，提高管理者素质，培养企业文化和组织凝聚力等基础工作。
中国企业将以股份制公司占多数。公司治理结构是协调股东、管理者、员工、顾客等其他利益相关者之间关系和利益的制度，涉及公司指挥、控制、激励等行使权力的过程。全球经济一体化的激烈国际竞争证明，以股东价值最大化的公司治理结构能够取得长期发展优势，公司利益相关的获利也更多。我国的公司治理结构尚存在以下问题：（1）国资股东权益得不到有效保障；管理国有资产的政府行政部门无法在股东大会中享有所持股份的选举权、监督权及决定红利收益权等，由公司管理者代理行使国资股东权益，便衍生出诸多两者利益相冲突的代理难题和道德风险。（2）内部人控制现象突出：指公司经营管理者、员工、母公司等违背、侵犯资产所有者——股东的利益。监事会和董事会成员均由公司内部人员担任，董事会与总经理“一肩挑”等形成了内部人维护内部小团体利益，管理者对自己进行奖励和监督的公司内部权力制衡不合理机制。（3）对公司董事、经理缺乏激励、监督、约束机制：管理层过度的公职消费、自我奖励、随意投资、转移资产、不分红给股东等行为无约束机制；管理层勤勉尽职，业绩显著，为股东创造巨大财富等行为也无有效的激励机制。因此，政府应当成立国有资产专业管理机构，建立职业经理人才市场，形成对企业经营者优胜劣汰的约束机制。从资本市场、人才市场和专业协会三方面来规范公司经理的职业操守，利用人们的专业优势和综合管理能力，快速提升中国企业的经营管理水平。
二、企业集团发展战略
企业集团规模扩张必须追求经济效益，内在质量低下的大规模经营不是竞争优势。我国企业集团只有经历过市场机制的优胜劣汰才能真正成熟壮大。在日益激烈的国际竞争中，企业集团必须努力提高盈利水平，建立以利润为导向的经营机制，才能在市场经济中获得生存和发展的空间。企业集团是由控股公司、参股公司或关联企业等组成，以资本、合同、契约为纽带，在互惠互利原则下形成的法人联合体。通常由集团统一管理经营战略、资金调配、人力资源、技术开发等，各成员企业进行生产经营和独立核算。企业集团统一管理经营战略、资金调配、人力资源、技术开发等，各成员企业进行生产经营和独立核算。企业集团相对于单个企业具有规模经营成本低、销售广告均摊费用低、产品开发成本低、市场占有率高、资源利用效率高、与客户和供应商讨价还价能力强等潜在的利润，应该充分加以发掘和有效利用，以提高集团长期获利能力。
组织体制和治理结构是企业集团长期经营和持续发展的重要基础。应当建立以资本为纽带的母子公司体制，合理划分母子公司权限，规范公司法人治理结构，形成有效的权力制衡机制。集团联结若干个企业的纽带有合同、契约、资本等。通过合同或契约纽带联合的企业集团内部关系松散，难以形成较强的凝聚力，不利于成员企业长期合作，弱化集团竞争优势。以资本为联合纽带的股份制企业集团，股权结构决定了母公司（大股东）和子公司（小股东）的企业关系 。企业集团的组织管理体制体现出母公司与子公司之间集权与分权的和谐。母公司集中具有战略意义的权力，子公司则享有自主的经营权。在现代公司制度下，以法人治理制度、有限责任制度、科学管理制度、高层经理激励与约束机制等为基础，构成了企业集团治理结构的组成部分和母子公司的股权关系。
国际开拓性大企业集团的市场竞争力主要建立在技术创新能力和核心技术的垄断优势上，从而才能在国际市场保持领先地位，并且长盛不衰。例如微软、索尼、西门子等跨国企业集团。如何建立我国大企业集团的产业技术创新体系，是一项长期战略发展的课题。目前，各企业集团研究开发费用投入少，缺乏追求技术创新的经济利益原动力，不善于利用优势互补组成技术联盟，产品开发周期长、效率低。尽快改变企业集团的技术状况，需要国家宏观行业规划指导，政府财经、税收政策扶持，企业集团培养自主创新的内在动力，大力提倡技术创新观念，大胆探索多种研究开发组织方式。
三、工技贸一体化发展模式
在国际市场上，我国企业集团目前在贸易、技术、管理规模等方面均不占优势，受到组建时间短和体制改革不到位的制约。但是企业集团终究要在国际市场中占有份额，才能在经济全球化大潮中获得长足的发展。近中期，我国企业集团跨国经营主要应用工技贸一体化模式，可以通过三种途径来构建：一是原工业型企业集团向综合功能发展，拓展外贸业务，随着外贸规模的扩充而促进产业升级、产品创新和产量增长，实现集团外向型滚动发展。二是外贸型企业集团以参股形式与关联的工业、科技、金融企业相结合，相辅相成，优势互补，逐步成长为大型跨国公司。三是工业型、科技型、外贸型企业集团联合起来，组成工技贸一体化跨国经营集团，走更高级的国际化经营——产业类投资模式发展。
发展和组建工技贸一体化跨国经营集团是一项复杂的系统工程，必须在政府宏观管理体制、贸易部门、金融政策、企业集团跨国经营法律规则等多方面进行配套改革，才能顺利地发展起来。目前我国企业集团的跨国经营缺乏政府部门的统筹规划和战略指导，呈现出无序性和随机性发展态势；各集团海外经营市场狭小和零散，难以形成共享的经营网络；跨国经营管理体制尚未健全，缺乏考核海外子公司经营状况的标准等；政府宏观管理体制和相关法制不适应按国际规则运行的跨国公司发展，使企业集团在瞬息万变的国际市场竞争中处于劣势。从日本和韩国的经验来看，政府在促进工技贸一体化跨国经营集团发展中发挥了重要的作用。中国政府应该制定规范的跨国经营集团标准，结合集团组建和发展需要制定税收政策、金融政策、贸易政策、外汇政策给予支持，针对集团跨国经营的具体问题进行宏观指导和精心组织，才能在短时间内扶持工技贸一体化跨国经营集团成熟和壮大，担当中国外向型经济发展的主力军。
四、跨国公司发展模式
跨国公司运用对外直接投资和国际贸易两种手段，有效地利用他国的市场和资源，在国际竞争中不断增强本身的经济实力，从而加强了母国在世界经济中的地位。我国跨国企业对外直接投资刚刚起步，投资规模小，核心能力不显著，缺乏独特的竞争优势，多分布在邻邦不发达地区。如果没有科教学术界大量培养跨国公司国际经营人才，政府不成立类似其他国家的OPIC公司，专门为对外直接投资企业和投资者提供服务；不健全和完善涉外法律体系，制定《对外直接投资法》、《企业（集团）跨国经营法》，中国跨国公司将在国际市场竞争中消耗很长时间徘徊，是无法在近一、二十年内崛起的。
合资经营作为一种合理的对外直接投资方式，已经被各国政府普遍接受。它能有效利用当地资源，开拓周边市场，对东道国利益形成牵制结构，降低跨国经营风险。我方选择合作伙伴时，不但要考虑对方的优势，还要考虑各方能否通过合资利用对方的优势。合资经营能否长期延续很大程度取决于我方母公司能否保持和创造对方缺少的竞争优势。
跨国公司从全球的角度识别和利用自身独特的竞争优势，运用国际信息系统和丰富的洞察力，制定海外扩张战略规划。美国哈佛商学院研究证明，跨国公司的利润率比其母公司要高一倍，比东道国当地公司的利润率也高。最大限度获取利润和有效利用当地的资源是跨国公司向国外扩张的基本动机。
中国经济发展速度很快，国内自然资源已经显现不足，企业集团正处于深化体制改革、提高管理素质和国际競争力的阶段。从长期发展的趋势来看，跨国公司将是中国经济和大企业集团的必然选择。
五、战略联盟发展模式
入世后，战略联盟对增强中国企业的国际竞争力非常有力，不仅是采取中外企业联盟方式，还应该倡导中外企业主动联盟方式。以一种新的合作型竞争方式代替较低层次的内耗型竞争方式。
战略联盟是20世纪80年代涌现出的一种新的企业合作形式，对全球经济发展、企业模式和市场竞争格局产生了深远的影响。企业组建战略联盟的动机主要有以下几方面：1.增强自身实力，降低成本和风险；2.扩大市场份额，有效利用双方的销售网络，提高销售量；3.加快产品技术开发进度，降低研究开发费用，提高成功率；4.减少市场进入障碍，避开各国贸易壁垒；5.延伸价值链，使中间的环节增值。联盟伙伴有其各自的动机，但具有某一种或多种利益共同点就存在合作的基础，能达成联盟。
中国企业受到传统文化的影响，往往在长期共同利益和短时权位得失这两者之间，选择了后者。造成众多企业小型化、分散化和重复建设，引发国内市场不规则地恶性竞争。入世后，面对跨国公司缔结的各种战略联盟，这些分散的中小企业处于竞争的劣势。在未来的经济形势下，应当引导中国企业走出传统观念的思维怪圈，实施横向战略联盟、纵向战略和研究开发技术联盟；在企业之间建立和发展相互信任的战略伙伴关系，从低层次的无序竞争过渡到规范合作的有序竞争，共同缔造国际竞争优势，创建企业联盟的核心竞争力。战略联盟是现代企业战略管理的创新，也是中国企业发展壮大之路。
（作者单位：陕西警官职业学院）