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【摘 要】国有企业集团实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率、优化资源配置，而且有利于明确母子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。本文就当前全面预算管理在国有企业集团应该如何实行进行了初步的探讨。
【关键词】国有企业；全面预算管理；考核
随着国有企业经济体制的转型和改革的深入，全面预算管理已被我国的大部分国企尤其是国有企业集团采用，并且大多数都取得了良好的效果。但同时也应该看到我国开展预算管理的时间短、经验少，到底如何实行全面预算管理才能达到其最大的功效，是目前摆在国有企业集团面前的一道难题。
一、加强全面预算组织阶段工作
1.完善预算管理组织机构，合理划分管理权限。企业预算管理组织机构应由企业的董事长、经理层及各部门主管共同组成，行使预算标准的制定、审核、预算调整的审批等权力。预算管理是由预算编制、预算执行、预算控制、预算调整等几个模块组成，预算管理的权限也相应地分属于不同层次。在预算管理中按照集权与分权相结合的原则，企业通过预算明确各部门的不同职权范围，从董事会、经营者、部门到每个员工都应有明确的权限、空间，才有可能实现预算的全方位管理与控制。
2.规范基础工作，提高预算信息质量。预算不仅要全面，而且一个科学、合理的全面预算，应建立在信息充分、预算指标符合实际的基础上，并经过科学的编制程序，在企业的各级部门经历一个自上而下、自下而上的对各项信息进行收集、整理、规范基础工作过程。例如销售部门对于市场的预测、分析，对于销售合同及客户资料的管理、生产部门对于成本资料的归集、财务部门对于应收账款的管理等各个方面的基础性工作，都对全面预算的准确性起着至关重要的作用。
3.确定基于公司战略的预算目标。国有企业集团预算目标既要体现国家的政治要求，又必须对集团战略提供支持。为了全面体现国有企业集团预算目标的特殊要求，需要构建一个综合的预算指标体系，其构成应包括国有企业集团承担的重要社会责任和集团长期战略目标在预算年度的具体化，通过对预算指标和权重的设计体现政府的运行目标与企业战略发展的均衡。为了保证子公司的预算目标为集团战略提供支持，应将以集团长期战略为主要依据确定的集团预算总目标分解给各子公司，要求子公司根据下达的预算目标编制具体预算，当然在编制过程中要经过上下反复多次协商，在保证集团的政治责任和战略能得以实现的基础上，形成最终预算。
二、加强预算编制阶段的工作
1.预算内容和编制方法的选择。预算的内容是指企业应编制哪些预算，对于规模较大，企业经营活动比较复杂的企业应尽量编制全面的预算；对于小规模企业或者业务比较单一的企业，可以仅就管理和控制的重点编制预算。一般而言，对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的企业，如处于初创期或成长期的企业，应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。预算水平较高的企业可以选择较为先进复杂的一些预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的企业，则尽量从编制简单易行的预算开始，如固定预算，以防止引起工作的混乱。目前企业中多采用的是按年度编制的固定预算法，这种方法比较简单，能基本满足企业的实际需要，但是以年度为预算期，预算后期经济活动情况的预算与实际可能会有较大差异，因此建议企业采用弹性预算或滚动预算。对于费用类的预算项目建议采用零基预算法，从实际出发，研究分析每项费用有无支出的必要，其支出的预算数应控制在多少水平以内，并以此决定现有资源的分配顺序，从而确定新的预算。
2.强化编制程序的设置。首先，集团公司预算管理委员会依据当年实际业绩及预算年度工作要求，结合企业发展战略，提出公司预算年度的预算总目标，并报最高决策机构批准；第二步，预算管理委员会依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案，计算、确定各子公司的分目标；第三步，各子公司依据分目标的要求及对预算年度相关业务进行预测，寻求实现目标的具体途径，形成预算草案并报集团预算管理委员会；第四，集团预算管理委员会综合各子公司的预算初稿，讨论通过或驳回重编后，汇总形成集团总体预算初稿并报最高决策机构；第五，最高决策机构审议、批准预算，并下发执行。
三、加强预算的执行控制和调整
1.严格执行和控制。首先，实施有权审批人制度，建立严格的授权批准制度，明确企业各级的主管领导审批的权限和范围，分工负责、各施其职。在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。企业经济活动中的每笔外付款项，都必须在预算盘子的范围内并经相关部门领导或其授权人签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。其次，把预算控制的责任落实到最低层。预算控制还需逐层落实，各项预算指标下达后，各子公司还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到部门和关键的管理人。
2.严格按程序调整预算。在许多企业的实际工作中，经常出现“下面天天打报告，上面天天调预算”，预算跟着报告跑的情况。任何预算都有可能出现偏差，企业首先应严格界定调整范围。只有出现不可控的因素变化时，才能调整预算。其次，严格预算调整的权限与流程。有关的归口部门或责任单位，应对不同预算项目的调整做出申请，按照不同的规程审批后，才能予以调整。例如资本性支出预算，区分不同额度的调整幅度，采取不同的申请和审批程序。费用预算，根据调整是否超出该部门年度费用预算总额，是否在不同支付月度间调整，以及调整金额的大小，规定不同的申请和审批程序。
四、全面考核与合理评价
1.建立和完善预算管理的动力机制。根据国有企业集团的特殊性，建立和完善预算管理的动力机制，关键在于认可和激励经营者人力资本。首先，应当承认经营者的人力资本产权，通过制度安排使企业集团的经营状况与经营者的利益和风险成正相关，且相关系数要达到使经营者所受到的激励和约束具有对资产保值增值保持较高关切度的程度。其次，将人力资本预算纳入企业集团预算管理，对人力资本进行激励。第三，进行制度创新，在预算编制过程引入“联合确定基数法”原理，让预算执行者从自身利益最大化角度报出真实的预算信息，缓解预算松弛问题。
2.建立公平合理的责权利体系，在集团内部组建经理人市场，完善激励约束机制。首先，将各级各部门各岗位的责权利关系以制度的形式加以规定并严格执行和考核，使董事会、经营层、各部门乃至每个员工的责权利都得到明确的界定，母子公司之间的责权利关系也应依据《公司法》及集团公司相关章程得到明确界定。同时，在集团内部培育职业经理阶层，形成内部经理人市场，建立国有企业集团内部经理人的市场竞争机制，使得个人可以通过集团内部的市场交易实现其人力资本价值。
3.严格选派董事，实现对子公司预算管理的实质性控制。首先，要保证母公司所派出的董事必须维护母公司的利益，本着勤勉尽责的精神，行使其在子公司董事会中的投票权。其次，在对子公司进行预算评价和考核时，必须对考评的方式、内容、标准、频率进行精心的设计和选择，以达到全面考核各子公司预算完成情况的目的。最后，要将预算考核结果与预算执行者的薪酬、职位的升迁密切联系起来，以此引导子公司经营者自觉约束自己的行为，激励其努力工作。
参 考 文 献
[1]王卓琳.浅析国有企业全面预算管理存在的问题及对策[J].现代企业教育.2012（1）
[2]李跃军.完善企业战略下预算管理模式[J].企业导报.2010（10）
[3]朱安红.国有企业全面预算管理相关问题探讨[J].企业研究.2011（10）
【关键词】国有企业；全面预算管理；考核
随着国有企业经济体制的转型和改革的深入，全面预算管理已被我国的大部分国企尤其是国有企业集团采用，并且大多数都取得了良好的效果。但同时也应该看到我国开展预算管理的时间短、经验少，到底如何实行全面预算管理才能达到其最大的功效，是目前摆在国有企业集团面前的一道难题。
一、加强全面预算组织阶段工作
1.完善预算管理组织机构，合理划分管理权限。企业预算管理组织机构应由企业的董事长、经理层及各部门主管共同组成，行使预算标准的制定、审核、预算调整的审批等权力。预算管理是由预算编制、预算执行、预算控制、预算调整等几个模块组成，预算管理的权限也相应地分属于不同层次。在预算管理中按照集权与分权相结合的原则，企业通过预算明确各部门的不同职权范围，从董事会、经营者、部门到每个员工都应有明确的权限、空间，才有可能实现预算的全方位管理与控制。
2.规范基础工作，提高预算信息质量。预算不仅要全面，而且一个科学、合理的全面预算，应建立在信息充分、预算指标符合实际的基础上，并经过科学的编制程序，在企业的各级部门经历一个自上而下、自下而上的对各项信息进行收集、整理、规范基础工作过程。例如销售部门对于市场的预测、分析，对于销售合同及客户资料的管理、生产部门对于成本资料的归集、财务部门对于应收账款的管理等各个方面的基础性工作，都对全面预算的准确性起着至关重要的作用。
3.确定基于公司战略的预算目标。国有企业集团预算目标既要体现国家的政治要求，又必须对集团战略提供支持。为了全面体现国有企业集团预算目标的特殊要求，需要构建一个综合的预算指标体系，其构成应包括国有企业集团承担的重要社会责任和集团长期战略目标在预算年度的具体化，通过对预算指标和权重的设计体现政府的运行目标与企业战略发展的均衡。为了保证子公司的预算目标为集团战略提供支持，应将以集团长期战略为主要依据确定的集团预算总目标分解给各子公司，要求子公司根据下达的预算目标编制具体预算，当然在编制过程中要经过上下反复多次协商，在保证集团的政治责任和战略能得以实现的基础上，形成最终预算。
二、加强预算编制阶段的工作
1.预算内容和编制方法的选择。预算的内容是指企业应编制哪些预算，对于规模较大，企业经营活动比较复杂的企业应尽量编制全面的预算；对于小规模企业或者业务比较单一的企业，可以仅就管理和控制的重点编制预算。一般而言，对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的企业，如处于初创期或成长期的企业，应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。预算水平较高的企业可以选择较为先进复杂的一些预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的企业，则尽量从编制简单易行的预算开始，如固定预算，以防止引起工作的混乱。目前企业中多采用的是按年度编制的固定预算法，这种方法比较简单，能基本满足企业的实际需要，但是以年度为预算期，预算后期经济活动情况的预算与实际可能会有较大差异，因此建议企业采用弹性预算或滚动预算。对于费用类的预算项目建议采用零基预算法，从实际出发，研究分析每项费用有无支出的必要，其支出的预算数应控制在多少水平以内，并以此决定现有资源的分配顺序，从而确定新的预算。
2.强化编制程序的设置。首先，集团公司预算管理委员会依据当年实际业绩及预算年度工作要求，结合企业发展战略，提出公司预算年度的预算总目标，并报最高决策机构批准；第二步，预算管理委员会依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案，计算、确定各子公司的分目标；第三步，各子公司依据分目标的要求及对预算年度相关业务进行预测，寻求实现目标的具体途径，形成预算草案并报集团预算管理委员会；第四，集团预算管理委员会综合各子公司的预算初稿，讨论通过或驳回重编后，汇总形成集团总体预算初稿并报最高决策机构；第五，最高决策机构审议、批准预算，并下发执行。
三、加强预算的执行控制和调整
1.严格执行和控制。首先，实施有权审批人制度，建立严格的授权批准制度，明确企业各级的主管领导审批的权限和范围，分工负责、各施其职。在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。企业经济活动中的每笔外付款项，都必须在预算盘子的范围内并经相关部门领导或其授权人签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。其次，把预算控制的责任落实到最低层。预算控制还需逐层落实，各项预算指标下达后，各子公司还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到部门和关键的管理人。
2.严格按程序调整预算。在许多企业的实际工作中，经常出现“下面天天打报告，上面天天调预算”，预算跟着报告跑的情况。任何预算都有可能出现偏差，企业首先应严格界定调整范围。只有出现不可控的因素变化时，才能调整预算。其次，严格预算调整的权限与流程。有关的归口部门或责任单位，应对不同预算项目的调整做出申请，按照不同的规程审批后，才能予以调整。例如资本性支出预算，区分不同额度的调整幅度，采取不同的申请和审批程序。费用预算，根据调整是否超出该部门年度费用预算总额，是否在不同支付月度间调整，以及调整金额的大小，规定不同的申请和审批程序。
四、全面考核与合理评价
1.建立和完善预算管理的动力机制。根据国有企业集团的特殊性，建立和完善预算管理的动力机制，关键在于认可和激励经营者人力资本。首先，应当承认经营者的人力资本产权，通过制度安排使企业集团的经营状况与经营者的利益和风险成正相关，且相关系数要达到使经营者所受到的激励和约束具有对资产保值增值保持较高关切度的程度。其次，将人力资本预算纳入企业集团预算管理，对人力资本进行激励。第三，进行制度创新，在预算编制过程引入“联合确定基数法”原理，让预算执行者从自身利益最大化角度报出真实的预算信息，缓解预算松弛问题。
2.建立公平合理的责权利体系，在集团内部组建经理人市场，完善激励约束机制。首先，将各级各部门各岗位的责权利关系以制度的形式加以规定并严格执行和考核，使董事会、经营层、各部门乃至每个员工的责权利都得到明确的界定，母子公司之间的责权利关系也应依据《公司法》及集团公司相关章程得到明确界定。同时，在集团内部培育职业经理阶层，形成内部经理人市场，建立国有企业集团内部经理人的市场竞争机制，使得个人可以通过集团内部的市场交易实现其人力资本价值。
3.严格选派董事，实现对子公司预算管理的实质性控制。首先，要保证母公司所派出的董事必须维护母公司的利益，本着勤勉尽责的精神，行使其在子公司董事会中的投票权。其次，在对子公司进行预算评价和考核时，必须对考评的方式、内容、标准、频率进行精心的设计和选择，以达到全面考核各子公司预算完成情况的目的。最后，要将预算考核结果与预算执行者的薪酬、职位的升迁密切联系起来，以此引导子公司经营者自觉约束自己的行为，激励其努力工作。
参 考 文 献
[1]王卓琳.浅析国有企业全面预算管理存在的问题及对策[J].现代企业教育.2012（1）
[2]李跃军.完善企业战略下预算管理模式[J].企业导报.2010（10）
[3]朱安红.国有企业全面预算管理相关问题探讨[J].企业研究.2011（10）