论文部分内容阅读
从如何系统化诊脉“老”企业增长滞缓的视点上着眼，企业不分老少，事都是人做的。由此企业之间的差异多是“人”的差异。也是老板之间的差距。而比较之下的“老”企业老板与精英G8企业当家人，在审视阻碍企业增长的姿态上，前者多会文过饰非，后者则致力知危求解；前者多知过乏于求正，后者则凡事擅于求源。那么，G8企业具体是怎么做的？近年有许多“老”企业老板问过相同的问题。结合本工作室近年合作的G8企业案例，本文与大家参考分享。
一、本土G8老板是怎样探寻增长的？
上篇分享本土G8增长的案例是“一期黄埔”小护士；本文解码“三期黄埔”G8后来居上的品牌故事。
探讨这个话题前，有必要对新时期本土化妆品企业发展的普遍路径作以审视。从品牌制造商所经历的常规路径上着眼，结合企业所处的不同运营阶段、品牌业绩规模所处的不同台阶，借以审视企业在发展过程中的规律性行为。本工作室抽样调研结果如下：
上述《调查表》反映了新时期本土化妆品企业寻求业绩增长的普遍路径。从品牌业绩规模的不同台阶上看营销行为规律，如果说企业之间有什么突出的差异，说白了就是：钱多的多玩两道，钱少的少玩两道。但是不难看出，大家彼此之间寻求增长的路径和模式是基本相似的（至少在当下）。所谓同质化，至少在上表中显示的格局上可略见一斑。
无须赘言，所有的G8企业同样置身于上述相互雷同的市场格局里面。众所周知，营销模式取决于增长模式。那么上表中的企业与企业之间出现的增长差异因素主要表现在哪些环节上？尤其是在行业市场已进入了“黄埔三期”时代的环境里，在大家寻求增长路径和模式基本相似的业态下，G8企业是在哪些环节上抓住了品牌增长机会，异军突起的？
毋庸置疑，靠“起名字、找瓶子”就能一炮打红的时代，已进入了历史。靠设计包装编品牌故事图谋圈钱的手段，也早已沦为了小儿科层次的低智能伎俩；挖操盘手玩招商政策已被业界视为“江湖游士”，精明的商家大多都是闻声走避。于是，在大家睡着了都睁着半只眼的行业氛围里，创业5年的企业跑在10年、15年资历的企业前面，G8品牌是怎么玩的？
创业5年的企业能大踏步地跑在10年资历的企业前面，业界多数观点认为是企业老板个人能力的突出。那么，老板个人能力体现在哪些方面？吃专门研究老板这行饭的咨询智库众所纷纭。当下盛行的是“领导力”。企业增长与否，领导力决定一切？
杂家曾有幸聆听过几场关于“领导力”的专题讲座。什么是领导力？杂家愚钝，竖直了耳朵也没听清楚完整的定义。盛行“领导力”培训，是培训业当下与成功励志培训不相上下的热火课程。发现其中被普遍引用（或改头换面）的是约翰C·马克斯韦尔的《领导力21法则》。在这个一大堆的“法则”里，极尽了一个人在应对特定的专属环境中不同的心理行为和技巧。细心者不难发现，这些附着有初级阶段《厚黑学》色彩的诸多“法则”，更多的论点是倾向于对企业管理手段的钻营。对一个企业老板而言，精通管理手法是否是“领导力”的全部，杂家以为这恐怕是见仁见智的。
常识告诉我们，管理，是有很多界面的。对一个集体的管理，不同界面的管理者所适用的管理手段是不同的。但是这个集体里的最高角色—Bosses and leaders（老板+领袖），在他具备必要的企业管理能力之前，必须具备能与行业市场角逐竞争的决策能力。这两种能力的主次关系是：决策在先，管理在后。尤其对一个谋略长远发展的企业当家人而言，特别是对大多数集所有者和经营者于一身的中国民营企业当家人而言，二者关系的颠倒与否，是本末关系是否倒置的问题。或者说，管理能力是建立在决策能力平台上的行为。是先有鸡还是先有蛋的关系。决策是纲，纲举目张。“纲”错了，管理的手段再妙，无异于“豆腐坊里说豆腐”。
回到主题。如果问G8品牌老板是怎样谋求企业增长的，显而易见，解析企业决策的密码是关键核心。
以“三期黄埔”G8品牌P公司为例。
P公司在跨入G8阵营的路径上，老板做出过什么与众不同的增长决策？亮出谜底不怕您跌破眼镜：秘籍可谓：“三不动”。即不动品牌，不动产品，不动广告。动了什么？四个字：销售网络。杂家在《论本土一线品牌“中场转弯”之怪现象》http://blog.sina.com.cn/s/ blog_5014f09d010132xg.html 一文中曾指出：当下的本土企业寻求增长，先别说什么创新。只须把应该做的企业基础工作做到位，就会有相当大的增长空间。什么是基础工作？类如G8品牌的销售网络基本盘大多空敞着“4A”渠道的天窗就是例证。换言之，细观G8品牌“发飙”的路径，有谁见到他们哪家干出过什么乾坤倒转的大阵仗？无不是抓住了某一“点”，扎扎实实地把它落到了实处，从而就实现了异军突起。话说回来，G8企业所抓的某一“点”多是不尽相同的。关键在于你能不能抓住属于自己的那一“点”。这的确是企业老板决策的能力差异所在。
这个能力是什么？就是专家大师们常说的：思路决定出路。
二、有思路，是否就一定有出路？
业界知道，P公司起源于知名的义乌化妆品“燎原”批发商家族。作为国内市场最早创建的经销商连锁阵营，遍布全国的燎原家族，是中国化妆品经销商产业发展的先行者之一。从规模上说，地市级的城市不算，每个省至少在省会城市有一家（强调：至少）。全国最低有多少家，就不难算出了。“燎原”家族最突出的特征就是：只要家族企业合作的品牌全国各地多会积极响应（当然，评估是严谨的）。随着行业市场的逐步发展，商家自创品牌和商家投资工厂转换角色的现象渐渐普及，家族中的地区经销商创建品牌也陆续出现。P品牌就是其中之一。与其他地区创建品牌的家族企业一样，P品牌的问世同样“享受”到了全国家族经销商网络的呵护。
P品牌2003年动手上市到2004年同期，第一个年度就是几千万的销售业绩。无疑显现出了燎原家族销售网络的能量。行业中同期新创品牌皆自叹不如且望尘莫及。第二年（2005）、第三年（2006）依然在持续增长，但增长幅度相对比较温和。2007年，“自然堂”连续两年的异军突起，终于让P品牌坐不住了。领军者F总找到杂家，直抒疑惑：我的代理商网络遍布全国，数量不比谁家的少，连续三年增长幅度不大，肯定是哪里出了问题。
新公司，新品牌，一上市就是几千万的销售业绩。照常理，也可以知足了。别说三年增长不大，有的新创品牌折腾五年也不过如此，F老板却着急了，并且开门见山的认定自己肯定是哪儿出了问题。坦率的说，这让杂家在心底里感到触动。
杂家触动的是：当下P品牌的业绩并没有出现下滑。增长幅度不大但还是增长的。这在惯于小富即安的本土企业群体中是决然不多见的。至于是哪里出了问题，F总的态度鲜明：自己看不准自己的毛病，找不出毛病下不对药。在查找“毛病”的问题上，拜托杂家不要有顾忌，放开手，P公司上上下下对顾问没有禁区。
随后开展的是企业内外调研，涉及F总疑惑的销售网络环节，市场勘察的结果反馈：相对于目标竞争品牌，P品牌在区域市场销售网络系统中缺乏终端“双量化”标准。何谓“双量化”？即在企业的销售网络中要确立终端数量和终端质量的标准。这是决定销售业绩增长与否的核心载体。而当下P公司区域市场的实际情况是：对全国经销商的数量厂家知晓，终端的数量却没人掌握；经销商的质量厂家清楚，终端客户的质量不明就里。
客观而论，这是当下大多品牌企业普遍存在的销售网络关系。也是新时期本土化妆品企业群体一路走来构建的传统客商关系。即便有问题也不是P公司一家。但不难看出，P公司当下的销售团队作业市场的水平还停留在传统作业手段的层面上。
什么是“传统作业”手段？即厂家与地区经销商只完成一个环节上的交易（如上图），就算完成了厂商之间的合作业务，没有作业终端的概念。正如业界日后都熟知的，类似的作业关系实质上只是完成了一次商品转移。因为代理商不是商品消费活动中承担货币交换的角色。决定品牌销售增长与否的核心生产力在终端。因而看似经销商网络“雄厚”的P公司，由于缺少“双量化”标准，销售业绩的增长并不受企业的营销策略所主导。说白了，代理商给你的品牌商品放进几家店就是几家；放进什么样的店就是什么店。一切由着代理商而由不得你。而让现有的销售网络明确和清晰起来并不难，将原有的一个环节上的交易关系改变成厂+商+终端三者互动的关系，就足以能找到业绩增长的平台，见上图。
由此调研结论是：代理商的数量和质量，没有决定终端的数量和质量。所以，究其三年内增长幅度不大的原因，现有市场网络的销售生产力缺少优化的机制和能量，至少是增长出现乏力重要的因素之一。
只要人不懒，能扎扎实实地深入市场，查找类似阻碍销售网络生产力发挥的“传统作业”因素，不难；查到了原因提出改革的建议和方案，也不难；由一个环节的“传统作业”机制改变为以终端网络作业为主的销售机制，依然不困难。指出P公司当下的销售团队作业市场的水平还停留在传统作业手段的层面上，仅仅是诊脉的准确。但是这支市场团队为什么处在“传统作业”的状态？说穿了，企业老板的班底和市场团队在当下都处在一个水平的状态。
无须讳言，销售团队之外的原因都脱不了干系。显而易见：需要修整的不仅仅只是销售团队。客观上对现状的理解是一码事，但是要做策略整合是另一码事。所谓的策略就是不能“只修理市场这一只轮子”。这便是杂家“系统论”中常常指出的：审视一个企业增长与否的问题，如果不能从系统上着眼，不用系统化的思维审视企业运营系统中其他“轮子”相互关联的因素，这是能否印证一个企业有没有思路的最直观的指标。
但是，说声“改”容易，拍板决定却需要企业老板去做抉择。不论你改一个点还是改一条线，都意味着对企业相关环节当前的现状给予了不同程度的否定。老板开明是一码事，做决策仔细斟酌是另一码事：怎么改？要往哪里改？改成什么样？会牵涉到谁？改的过程中要做哪些事？改革以后的企业局面会不会如期出现根本的改观？说穿了能不能大幅度地实现增长？毋庸置疑，这显然不只是改动单一市场环节的问题。是必须要牵连到企业整个运营体系如何同步配套的系统工程改造。
果其不然，仅仅只是把一个环节和多个网点的销售机制关系展示清楚，企业的销售团队就反弹了。销售团队反弹的主要理由有：
（1）改动厂商关系，所有的《代理协议》都要修改。修改了就要重签，实施起来有难度。
（2）终端客户是代理商的客户资源，透过他们与终端客户签约厂家的《终端协议》，这种要求太过分。另外终端客户资料是代理商的商业机密，问他们索要资料难以启齿，难度更大，弄不好人家不做代理了，有因小失大的风险。
在时下看来，销售团队上述的“反弹”意见好像有点层次不高，太小儿科。但在5年前的2008年前后，这种类似的反弹，（在与本工作室接触的）企业里95%以上的出现过，有的甚至非常强烈，不仅仅是企业的市场团队也包括老板在内。即便是少数犹豫或观望的企业，事实上几乎100%的也就到此止步了。其中包括后来领着那位著名“成功学”大师C先生满世界招商的xx氏企业，其在当下的反应如出一辙。直观的理由是：我们和代理商是重感情的，不能为了挣钱伤了朋友。
在这里需要点题的是：P公司市场团队的上述“反弹”还不是最重要的。重要的是F总如何面对责无旁贷的“呵护”他们上市、为P公司在创业期保驾护航的全国燎原家族经销商。穿过代理商与终端客户构建合作关系，如果不能让正在合作的家族经销商心悦诚服地认同；如果不能消弭他们对P公司的销售机制改革是“过河拆桥”或“卸磨杀驴”的疑虑；如果不能充分地说明改革销售机制不仅仅只是源于P公司自身发展的需要，并且对整个燎原家族也会有什么发展的好处，F总面临的只有两条路：要么就此打住，要么面临众叛亲离的风险。
毫无疑问，要完美无缺地做好这一集体认同和认可的阐释工作，并让大家集体响应，不啻于一条难于上青天的蜀道。而做出怎样的抉择，同样意味着要给自己一个是否充分的理由。对企业当家人而言，抉择的理由只有一个：对企业发展利弊关系的衡量。那么评估改革一个销售机制对企业发展利弊的着眼点在哪里？坦率地说，作为P公司的企业顾问，杂家当下很难找出最通俗的语汇做出最直白的解释。我只能说，销售机制没有新旧之说，只有销售生产力的大小之分，销售机制之间的差异就是销售生产力的差异。企业真正增长的概念不是靠订货政策优惠换来的业绩，而是对销售生产力的解放和激活。长话短说，F的抉择已成历史；但是做出决策的过程，无疑是本土化妆品产业一次诞生精英还是归于平庸的过程。
如果我们认同这个世界的“金字塔效应”，那就必须承认，“思路决定出路”是指塔顶的那一小部分精英而言的。绝大部分芸芸众生并非都是没有思路的群体，二者之间的差异就在于：思路摆在每一个人的面前，能不能走出自己是自己决定的。由此我们说，思路能不能决定出路，那要看谁。
三、品味超越自我和超越自我的品位
P公司的企业歌名叫《超越》。超越自我，在当下没有企业不喊的。喊声超越，卖个萌可以，但要真正去做，就得过过脑子。好端端的干吗嚷着要超越？还是有问题了。有问题就要先看看问题在哪里，看清楚了问题的存在是一码事，能不能毅然决然地做纠正是另一码事。唯此才是衡量是不是真正超越的唯一标准。只有身体力行地去做了，你才会发现，原来超越自我并没有唱的那么容易。
对企业当家人而言，每一次正确的历史抉择，无疑是一次惊心动魄的自我超越。那么，F总是如何做到自我超越的？或者说，在F总领导下的P公司与当下大部分踌躇不前的本土企业之间，根本的区别在哪里？
（A）认识层次上的差异：一方认为是“穿”过代理商与终端合作是有违生意“规矩”；另一方则认为与经销商共同解放销售生产力。
（B）确立终端客户的“双量化”目标，事实上为地区代理商厘清了终端客户的质量界面；明确了不同界面客户的服务重心；确立了扩张终端客户网络层面的目标。将双方原有的生意伙伴提升为企业发展战略合作伙伴的界面，是商业合作本质的升华。
（C）改革厂商销售合作机制，并没有变换各自的商业角色。经销商是做什么的？经销商是区域市场的终端网络开拓者；是品牌商品在本地区终端市场的分布、物流、维护和管理机构。改与不改合作机制，对经销商的商业角色都没有半点的触动。
（D）退一万步，在生意的层面上，确立终端数量和质量的目标，只能增大代理商的生意交易量。多一份买卖多一份收入，这是实实在在的利益增长点（事实上，配合企业转制的“老经销商”，当年的业绩与P公司同比例扩张）。
（E）为构建“横向到边纵向到底”的终端网络销售体系打下宏观作业的平台。
长话短说，重新整合过市场销售网络的P公司发生了怎样的变化？杂家在这里能披露的只有一个数字：即仅是全国市场专营店单一渠道的终端数量和销售回款数额当年度翻了三番多。三番是多少，大家自己去算。
毫无疑问，P公司的“发飙”，显然不是单一的销售网络被激活后的唯一因素。至少在如何保障新的销售机制优化运营的系统策略中，顾问机构要配套相应的作业体系。在这个系统策略中，当然包括企业运行的软硬件体系，比如行业里已知的“二次创业”的企业文化系统的构建等。无须赘言，经过整合后的P公司出现崛起是企业整体系统优化的结果，是一套崭新的营销策略体系和相对完善的营销运行作业体系。鉴于合作企业的商业战略所有权问题，本文能披露的只能是对销售网络界面案例的分享。
事实上，第二年当P公司一跃窜至本土一线品牌的G8阵营之后，包括xx氏公司在内大部分日化企业，也都趋之若鹜地跟着走了。腼腆的在半推半就之间效而仿之；性急的顾不得许多一窝蜂就跟上起哄了。但是机遇总是为少数精英准备的。快一步，步步领先；慢一步，步步迟疑；上帝的天窗并不是每天都在为平庸者敞开的。在快鱼吃慢鱼的大经济时代，优胜劣汰也是商业生态的自然法则。对此F总归纳的观点是：看不见机遇是眼力问题；看见机遇不能及时抓住机遇，那是脑力（反应慢）问题。面对机遇出如何作抉择，只有两条路：要么认命要么就革命。
但是，对企业老板而言，革命要先革自己的命—这是F老板最经典的补充。
相信企业老板都会注意到：案例分析到这个份儿上，还仅仅聚焦在市场的销售网络上。如果就咨询行业“整合营销”的一般惯例，最基本的整合切入点还没有一个环节被涉及到。比如：（a）会诊品牌元素；（b）修改产品定位；（c）讨论推广策略（广告）等。那么，在不动品牌、不动产品、不动广告的“三不动”前提下，仅仅只着眼于销售网络生产力的整合就能增长的G8品牌，并非P公司一家。
广州H集团就是一例。
业界都知道，H集团创业于专业线市场。2005年之后涉足日化线。现以M为支柱品牌。在初期“摸着石头过河”的阶段，也走过几次弯路。比如多品牌齐头并进；8款洗面奶高调挑战超市渠道；邀请“牛奶营销专家”整合营销战略等等。先后几年间一系列的做法中显然附着有浓浓的“一只轮子”色彩。事实上，H集团在跨界日化线市场伊始就同样面临着如何激活销售网络生产力的问题。与P公司的不同之处在于，P公司的销售网络性质是家族关系大于投资关系。说白了，即各地经销商大多都是经济独立的商业企业。与家族总部的关系是浙商中特有的“温州模式”维系的。而H集团则不同，介于从专业线市场走出来的产业属性，H集团在全国的销售网络（分公司）几乎100%的是集团直投直控的下属产业，分公司员工是清一色“吃皇粮”的工资体制，而分公司的业绩考核又是以经营效益为原则的考核机制。如此一来，各地分公司既要保证美容院市场的经营效益，又要承担拓展日化线市场的投入（业绩考核）。于内于外一个现实无法规避—亏本的生意不能做。这毋庸置疑地限制了M品牌在日化线市场的征战能力。
在关于如何解放销售网络生产力的话题中，H集团的H总多次与杂家深度交流。杂家明白，如果他要“转制”，其动作要比P公司的动作大N倍。转制的战略大方向确定无疑，斟酌的是操作系统是否更具有可行性。比如：假定P公司的F总操作不当，充其量落得家族企业背信弃义的不理解，而H总要做的不仅仅与地区分公司原本上下级角色需要重新设定的问题，还有各地分公司产业所有权如何设置的关系。在处置好上述关系的同时，还要确保这个原本属于自己产业的销售网络继续与集团合作，为集团更贴切地服务。毫无疑问这是一个庞大的系统工程，稍有差池，给企业内外造成损失是可想而知的。
做出如此重大的抉择，对企业当家人而言，同样要有一个对企业发展利弊得失关系衡量的过程。同样意味着要给自己一个做出拍板的充分理由。直白地说：折腾这么大的动作，它能给企业带来比不折腾以前的利益有多大？根本的不同在哪里？如果仅仅是些微的差异，折腾它又有何意义？显然无疑，决策的答案一定是：它能给企业带来的利益比不折腾以前要大得不是一点点，也不是一个性质的增长，更不是昙花一现的“一单暴利”，而是企业整体系统的一次全面升级，完全可以说，是企业发展的一次自我革命。
那么，能让企业当家人不折不挠“铤而走险”的核心动力是什么？
简而言之：企业增长的根本意义，就是规规矩矩去抓住企业经营发展的生产力；认认真真地弄懂什么是企业经营发展的生产力；扎扎实实地构建企业经营发展的生产力系统。相对应的，决非无休无止的打品牌擦边球；没完没了地打产品迷踪拳；处心积虑地四处挖操盘手，争先恐后地追逐卖萌走秀赶堂会。一句话，没有系统化的策略体系，缺乏系统性决策思维，不能从企业的系统运营上入手解决阻碍，你很难理解增长的真正意义。
从这个意义上着眼，不革命，就只有认命了。
一、本土G8老板是怎样探寻增长的？
上篇分享本土G8增长的案例是“一期黄埔”小护士；本文解码“三期黄埔”G8后来居上的品牌故事。
探讨这个话题前，有必要对新时期本土化妆品企业发展的普遍路径作以审视。从品牌制造商所经历的常规路径上着眼，结合企业所处的不同运营阶段、品牌业绩规模所处的不同台阶，借以审视企业在发展过程中的规律性行为。本工作室抽样调研结果如下：
上述《调查表》反映了新时期本土化妆品企业寻求业绩增长的普遍路径。从品牌业绩规模的不同台阶上看营销行为规律，如果说企业之间有什么突出的差异，说白了就是：钱多的多玩两道，钱少的少玩两道。但是不难看出，大家彼此之间寻求增长的路径和模式是基本相似的（至少在当下）。所谓同质化，至少在上表中显示的格局上可略见一斑。
无须赘言，所有的G8企业同样置身于上述相互雷同的市场格局里面。众所周知，营销模式取决于增长模式。那么上表中的企业与企业之间出现的增长差异因素主要表现在哪些环节上？尤其是在行业市场已进入了“黄埔三期”时代的环境里，在大家寻求增长路径和模式基本相似的业态下，G8企业是在哪些环节上抓住了品牌增长机会，异军突起的？
毋庸置疑，靠“起名字、找瓶子”就能一炮打红的时代，已进入了历史。靠设计包装编品牌故事图谋圈钱的手段，也早已沦为了小儿科层次的低智能伎俩；挖操盘手玩招商政策已被业界视为“江湖游士”，精明的商家大多都是闻声走避。于是，在大家睡着了都睁着半只眼的行业氛围里，创业5年的企业跑在10年、15年资历的企业前面，G8品牌是怎么玩的？
创业5年的企业能大踏步地跑在10年资历的企业前面，业界多数观点认为是企业老板个人能力的突出。那么，老板个人能力体现在哪些方面？吃专门研究老板这行饭的咨询智库众所纷纭。当下盛行的是“领导力”。企业增长与否，领导力决定一切？
杂家曾有幸聆听过几场关于“领导力”的专题讲座。什么是领导力？杂家愚钝，竖直了耳朵也没听清楚完整的定义。盛行“领导力”培训，是培训业当下与成功励志培训不相上下的热火课程。发现其中被普遍引用（或改头换面）的是约翰C·马克斯韦尔的《领导力21法则》。在这个一大堆的“法则”里，极尽了一个人在应对特定的专属环境中不同的心理行为和技巧。细心者不难发现，这些附着有初级阶段《厚黑学》色彩的诸多“法则”，更多的论点是倾向于对企业管理手段的钻营。对一个企业老板而言，精通管理手法是否是“领导力”的全部，杂家以为这恐怕是见仁见智的。
常识告诉我们，管理，是有很多界面的。对一个集体的管理，不同界面的管理者所适用的管理手段是不同的。但是这个集体里的最高角色—Bosses and leaders（老板+领袖），在他具备必要的企业管理能力之前，必须具备能与行业市场角逐竞争的决策能力。这两种能力的主次关系是：决策在先，管理在后。尤其对一个谋略长远发展的企业当家人而言，特别是对大多数集所有者和经营者于一身的中国民营企业当家人而言，二者关系的颠倒与否，是本末关系是否倒置的问题。或者说，管理能力是建立在决策能力平台上的行为。是先有鸡还是先有蛋的关系。决策是纲，纲举目张。“纲”错了，管理的手段再妙，无异于“豆腐坊里说豆腐”。
回到主题。如果问G8品牌老板是怎样谋求企业增长的，显而易见，解析企业决策的密码是关键核心。
以“三期黄埔”G8品牌P公司为例。
P公司在跨入G8阵营的路径上，老板做出过什么与众不同的增长决策？亮出谜底不怕您跌破眼镜：秘籍可谓：“三不动”。即不动品牌，不动产品，不动广告。动了什么？四个字：销售网络。杂家在《论本土一线品牌“中场转弯”之怪现象》http://blog.sina.com.cn/s/ blog_5014f09d010132xg.html 一文中曾指出：当下的本土企业寻求增长，先别说什么创新。只须把应该做的企业基础工作做到位，就会有相当大的增长空间。什么是基础工作？类如G8品牌的销售网络基本盘大多空敞着“4A”渠道的天窗就是例证。换言之，细观G8品牌“发飙”的路径，有谁见到他们哪家干出过什么乾坤倒转的大阵仗？无不是抓住了某一“点”，扎扎实实地把它落到了实处，从而就实现了异军突起。话说回来，G8企业所抓的某一“点”多是不尽相同的。关键在于你能不能抓住属于自己的那一“点”。这的确是企业老板决策的能力差异所在。
这个能力是什么？就是专家大师们常说的：思路决定出路。
二、有思路，是否就一定有出路？
业界知道，P公司起源于知名的义乌化妆品“燎原”批发商家族。作为国内市场最早创建的经销商连锁阵营，遍布全国的燎原家族，是中国化妆品经销商产业发展的先行者之一。从规模上说，地市级的城市不算，每个省至少在省会城市有一家（强调：至少）。全国最低有多少家，就不难算出了。“燎原”家族最突出的特征就是：只要家族企业合作的品牌全国各地多会积极响应（当然，评估是严谨的）。随着行业市场的逐步发展，商家自创品牌和商家投资工厂转换角色的现象渐渐普及，家族中的地区经销商创建品牌也陆续出现。P品牌就是其中之一。与其他地区创建品牌的家族企业一样，P品牌的问世同样“享受”到了全国家族经销商网络的呵护。
P品牌2003年动手上市到2004年同期，第一个年度就是几千万的销售业绩。无疑显现出了燎原家族销售网络的能量。行业中同期新创品牌皆自叹不如且望尘莫及。第二年（2005）、第三年（2006）依然在持续增长，但增长幅度相对比较温和。2007年，“自然堂”连续两年的异军突起，终于让P品牌坐不住了。领军者F总找到杂家，直抒疑惑：我的代理商网络遍布全国，数量不比谁家的少，连续三年增长幅度不大，肯定是哪里出了问题。
新公司，新品牌，一上市就是几千万的销售业绩。照常理，也可以知足了。别说三年增长不大，有的新创品牌折腾五年也不过如此，F老板却着急了，并且开门见山的认定自己肯定是哪儿出了问题。坦率的说，这让杂家在心底里感到触动。
杂家触动的是：当下P品牌的业绩并没有出现下滑。增长幅度不大但还是增长的。这在惯于小富即安的本土企业群体中是决然不多见的。至于是哪里出了问题，F总的态度鲜明：自己看不准自己的毛病，找不出毛病下不对药。在查找“毛病”的问题上，拜托杂家不要有顾忌，放开手，P公司上上下下对顾问没有禁区。
随后开展的是企业内外调研，涉及F总疑惑的销售网络环节，市场勘察的结果反馈：相对于目标竞争品牌，P品牌在区域市场销售网络系统中缺乏终端“双量化”标准。何谓“双量化”？即在企业的销售网络中要确立终端数量和终端质量的标准。这是决定销售业绩增长与否的核心载体。而当下P公司区域市场的实际情况是：对全国经销商的数量厂家知晓，终端的数量却没人掌握；经销商的质量厂家清楚，终端客户的质量不明就里。
客观而论，这是当下大多品牌企业普遍存在的销售网络关系。也是新时期本土化妆品企业群体一路走来构建的传统客商关系。即便有问题也不是P公司一家。但不难看出，P公司当下的销售团队作业市场的水平还停留在传统作业手段的层面上。
什么是“传统作业”手段？即厂家与地区经销商只完成一个环节上的交易（如上图），就算完成了厂商之间的合作业务，没有作业终端的概念。正如业界日后都熟知的，类似的作业关系实质上只是完成了一次商品转移。因为代理商不是商品消费活动中承担货币交换的角色。决定品牌销售增长与否的核心生产力在终端。因而看似经销商网络“雄厚”的P公司，由于缺少“双量化”标准，销售业绩的增长并不受企业的营销策略所主导。说白了，代理商给你的品牌商品放进几家店就是几家；放进什么样的店就是什么店。一切由着代理商而由不得你。而让现有的销售网络明确和清晰起来并不难，将原有的一个环节上的交易关系改变成厂+商+终端三者互动的关系，就足以能找到业绩增长的平台，见上图。
由此调研结论是：代理商的数量和质量，没有决定终端的数量和质量。所以，究其三年内增长幅度不大的原因，现有市场网络的销售生产力缺少优化的机制和能量，至少是增长出现乏力重要的因素之一。
只要人不懒，能扎扎实实地深入市场，查找类似阻碍销售网络生产力发挥的“传统作业”因素，不难；查到了原因提出改革的建议和方案，也不难；由一个环节的“传统作业”机制改变为以终端网络作业为主的销售机制，依然不困难。指出P公司当下的销售团队作业市场的水平还停留在传统作业手段的层面上，仅仅是诊脉的准确。但是这支市场团队为什么处在“传统作业”的状态？说穿了，企业老板的班底和市场团队在当下都处在一个水平的状态。
无须讳言，销售团队之外的原因都脱不了干系。显而易见：需要修整的不仅仅只是销售团队。客观上对现状的理解是一码事，但是要做策略整合是另一码事。所谓的策略就是不能“只修理市场这一只轮子”。这便是杂家“系统论”中常常指出的：审视一个企业增长与否的问题，如果不能从系统上着眼，不用系统化的思维审视企业运营系统中其他“轮子”相互关联的因素，这是能否印证一个企业有没有思路的最直观的指标。
但是，说声“改”容易，拍板决定却需要企业老板去做抉择。不论你改一个点还是改一条线，都意味着对企业相关环节当前的现状给予了不同程度的否定。老板开明是一码事，做决策仔细斟酌是另一码事：怎么改？要往哪里改？改成什么样？会牵涉到谁？改的过程中要做哪些事？改革以后的企业局面会不会如期出现根本的改观？说穿了能不能大幅度地实现增长？毋庸置疑，这显然不只是改动单一市场环节的问题。是必须要牵连到企业整个运营体系如何同步配套的系统工程改造。
果其不然，仅仅只是把一个环节和多个网点的销售机制关系展示清楚，企业的销售团队就反弹了。销售团队反弹的主要理由有：
（1）改动厂商关系，所有的《代理协议》都要修改。修改了就要重签，实施起来有难度。
（2）终端客户是代理商的客户资源，透过他们与终端客户签约厂家的《终端协议》，这种要求太过分。另外终端客户资料是代理商的商业机密，问他们索要资料难以启齿，难度更大，弄不好人家不做代理了，有因小失大的风险。
在时下看来，销售团队上述的“反弹”意见好像有点层次不高，太小儿科。但在5年前的2008年前后，这种类似的反弹，（在与本工作室接触的）企业里95%以上的出现过，有的甚至非常强烈，不仅仅是企业的市场团队也包括老板在内。即便是少数犹豫或观望的企业，事实上几乎100%的也就到此止步了。其中包括后来领着那位著名“成功学”大师C先生满世界招商的xx氏企业，其在当下的反应如出一辙。直观的理由是：我们和代理商是重感情的，不能为了挣钱伤了朋友。
在这里需要点题的是：P公司市场团队的上述“反弹”还不是最重要的。重要的是F总如何面对责无旁贷的“呵护”他们上市、为P公司在创业期保驾护航的全国燎原家族经销商。穿过代理商与终端客户构建合作关系，如果不能让正在合作的家族经销商心悦诚服地认同；如果不能消弭他们对P公司的销售机制改革是“过河拆桥”或“卸磨杀驴”的疑虑；如果不能充分地说明改革销售机制不仅仅只是源于P公司自身发展的需要，并且对整个燎原家族也会有什么发展的好处，F总面临的只有两条路：要么就此打住，要么面临众叛亲离的风险。
毫无疑问，要完美无缺地做好这一集体认同和认可的阐释工作，并让大家集体响应，不啻于一条难于上青天的蜀道。而做出怎样的抉择，同样意味着要给自己一个是否充分的理由。对企业当家人而言，抉择的理由只有一个：对企业发展利弊关系的衡量。那么评估改革一个销售机制对企业发展利弊的着眼点在哪里？坦率地说，作为P公司的企业顾问，杂家当下很难找出最通俗的语汇做出最直白的解释。我只能说，销售机制没有新旧之说，只有销售生产力的大小之分，销售机制之间的差异就是销售生产力的差异。企业真正增长的概念不是靠订货政策优惠换来的业绩，而是对销售生产力的解放和激活。长话短说，F的抉择已成历史；但是做出决策的过程，无疑是本土化妆品产业一次诞生精英还是归于平庸的过程。
如果我们认同这个世界的“金字塔效应”，那就必须承认，“思路决定出路”是指塔顶的那一小部分精英而言的。绝大部分芸芸众生并非都是没有思路的群体，二者之间的差异就在于：思路摆在每一个人的面前，能不能走出自己是自己决定的。由此我们说，思路能不能决定出路，那要看谁。
三、品味超越自我和超越自我的品位
P公司的企业歌名叫《超越》。超越自我，在当下没有企业不喊的。喊声超越，卖个萌可以，但要真正去做，就得过过脑子。好端端的干吗嚷着要超越？还是有问题了。有问题就要先看看问题在哪里，看清楚了问题的存在是一码事，能不能毅然决然地做纠正是另一码事。唯此才是衡量是不是真正超越的唯一标准。只有身体力行地去做了，你才会发现，原来超越自我并没有唱的那么容易。
对企业当家人而言，每一次正确的历史抉择，无疑是一次惊心动魄的自我超越。那么，F总是如何做到自我超越的？或者说，在F总领导下的P公司与当下大部分踌躇不前的本土企业之间，根本的区别在哪里？
（A）认识层次上的差异：一方认为是“穿”过代理商与终端合作是有违生意“规矩”；另一方则认为与经销商共同解放销售生产力。
（B）确立终端客户的“双量化”目标，事实上为地区代理商厘清了终端客户的质量界面；明确了不同界面客户的服务重心；确立了扩张终端客户网络层面的目标。将双方原有的生意伙伴提升为企业发展战略合作伙伴的界面，是商业合作本质的升华。
（C）改革厂商销售合作机制，并没有变换各自的商业角色。经销商是做什么的？经销商是区域市场的终端网络开拓者；是品牌商品在本地区终端市场的分布、物流、维护和管理机构。改与不改合作机制，对经销商的商业角色都没有半点的触动。
（D）退一万步，在生意的层面上，确立终端数量和质量的目标，只能增大代理商的生意交易量。多一份买卖多一份收入，这是实实在在的利益增长点（事实上，配合企业转制的“老经销商”，当年的业绩与P公司同比例扩张）。
（E）为构建“横向到边纵向到底”的终端网络销售体系打下宏观作业的平台。
长话短说，重新整合过市场销售网络的P公司发生了怎样的变化？杂家在这里能披露的只有一个数字：即仅是全国市场专营店单一渠道的终端数量和销售回款数额当年度翻了三番多。三番是多少，大家自己去算。
毫无疑问，P公司的“发飙”，显然不是单一的销售网络被激活后的唯一因素。至少在如何保障新的销售机制优化运营的系统策略中，顾问机构要配套相应的作业体系。在这个系统策略中，当然包括企业运行的软硬件体系，比如行业里已知的“二次创业”的企业文化系统的构建等。无须赘言，经过整合后的P公司出现崛起是企业整体系统优化的结果，是一套崭新的营销策略体系和相对完善的营销运行作业体系。鉴于合作企业的商业战略所有权问题，本文能披露的只能是对销售网络界面案例的分享。
事实上，第二年当P公司一跃窜至本土一线品牌的G8阵营之后，包括xx氏公司在内大部分日化企业，也都趋之若鹜地跟着走了。腼腆的在半推半就之间效而仿之；性急的顾不得许多一窝蜂就跟上起哄了。但是机遇总是为少数精英准备的。快一步，步步领先；慢一步，步步迟疑；上帝的天窗并不是每天都在为平庸者敞开的。在快鱼吃慢鱼的大经济时代，优胜劣汰也是商业生态的自然法则。对此F总归纳的观点是：看不见机遇是眼力问题；看见机遇不能及时抓住机遇，那是脑力（反应慢）问题。面对机遇出如何作抉择，只有两条路：要么认命要么就革命。
但是，对企业老板而言，革命要先革自己的命—这是F老板最经典的补充。
相信企业老板都会注意到：案例分析到这个份儿上，还仅仅聚焦在市场的销售网络上。如果就咨询行业“整合营销”的一般惯例，最基本的整合切入点还没有一个环节被涉及到。比如：（a）会诊品牌元素；（b）修改产品定位；（c）讨论推广策略（广告）等。那么，在不动品牌、不动产品、不动广告的“三不动”前提下，仅仅只着眼于销售网络生产力的整合就能增长的G8品牌，并非P公司一家。
广州H集团就是一例。
业界都知道，H集团创业于专业线市场。2005年之后涉足日化线。现以M为支柱品牌。在初期“摸着石头过河”的阶段，也走过几次弯路。比如多品牌齐头并进；8款洗面奶高调挑战超市渠道；邀请“牛奶营销专家”整合营销战略等等。先后几年间一系列的做法中显然附着有浓浓的“一只轮子”色彩。事实上，H集团在跨界日化线市场伊始就同样面临着如何激活销售网络生产力的问题。与P公司的不同之处在于，P公司的销售网络性质是家族关系大于投资关系。说白了，即各地经销商大多都是经济独立的商业企业。与家族总部的关系是浙商中特有的“温州模式”维系的。而H集团则不同，介于从专业线市场走出来的产业属性，H集团在全国的销售网络（分公司）几乎100%的是集团直投直控的下属产业，分公司员工是清一色“吃皇粮”的工资体制，而分公司的业绩考核又是以经营效益为原则的考核机制。如此一来，各地分公司既要保证美容院市场的经营效益，又要承担拓展日化线市场的投入（业绩考核）。于内于外一个现实无法规避—亏本的生意不能做。这毋庸置疑地限制了M品牌在日化线市场的征战能力。
在关于如何解放销售网络生产力的话题中，H集团的H总多次与杂家深度交流。杂家明白，如果他要“转制”，其动作要比P公司的动作大N倍。转制的战略大方向确定无疑，斟酌的是操作系统是否更具有可行性。比如：假定P公司的F总操作不当，充其量落得家族企业背信弃义的不理解，而H总要做的不仅仅与地区分公司原本上下级角色需要重新设定的问题，还有各地分公司产业所有权如何设置的关系。在处置好上述关系的同时，还要确保这个原本属于自己产业的销售网络继续与集团合作，为集团更贴切地服务。毫无疑问这是一个庞大的系统工程，稍有差池，给企业内外造成损失是可想而知的。
做出如此重大的抉择，对企业当家人而言，同样要有一个对企业发展利弊得失关系衡量的过程。同样意味着要给自己一个做出拍板的充分理由。直白地说：折腾这么大的动作，它能给企业带来比不折腾以前的利益有多大？根本的不同在哪里？如果仅仅是些微的差异，折腾它又有何意义？显然无疑，决策的答案一定是：它能给企业带来的利益比不折腾以前要大得不是一点点，也不是一个性质的增长，更不是昙花一现的“一单暴利”，而是企业整体系统的一次全面升级，完全可以说，是企业发展的一次自我革命。
那么，能让企业当家人不折不挠“铤而走险”的核心动力是什么？
简而言之：企业增长的根本意义，就是规规矩矩去抓住企业经营发展的生产力；认认真真地弄懂什么是企业经营发展的生产力；扎扎实实地构建企业经营发展的生产力系统。相对应的，决非无休无止的打品牌擦边球；没完没了地打产品迷踪拳；处心积虑地四处挖操盘手，争先恐后地追逐卖萌走秀赶堂会。一句话，没有系统化的策略体系，缺乏系统性决策思维，不能从企业的系统运营上入手解决阻碍，你很难理解增长的真正意义。
从这个意义上着眼，不革命，就只有认命了。