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演讲 陈春花
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长
当中国没有资格条件用百年来衡量企业价值时，不妨用30年来解析什么是正确的
在过去27年，我在做一个长期的研究——中国本土企业的成长方式。1992年，我曾从3000家企业中筛选出5家来做研究。这5家企业今天已成为绝对领先的中国本土企业，它们分别是华为、海尔、联想、TCL、宝钢。
但如果把时间退回到27年前，我们就会发现在那个时间，它们其实是规模非常小的企业。为什么经过了近30年，它们能成为今天行业里的佼佼者？这其中有一些基本的规律。
这些企业在过去的发展历史中，有四件事情是做得非常坚定的。
第一件：推动行业进步，培养和发展人
一家企业想成长为行业领袖，有两个维度的要求。第一，持续推动行业进步，当你可以推动行业进步时，就可以有更大的成长空间;第二，能够真正地培养人，发展你自己。
企业在发展过程中有两个最根本的障碍或者说最根本的动力，都和人相关。一个障碍和企业家本人相关。老板可能就是企业的天花板，如果你能不断地发展自己、变革自己，就可以让企业有无限的成长可能性;另一个障碍或者局限性就是团队或者叫员工，他们的成长性和团队能力是否能真正被打造出来。
所以，我们回到这五家企业的起点去看，它们第一步做的就是企业家本人或者领导者本人能够推动行业的进步以及人的成长，包括自己成长。
第二件：打造组织能力
一个企业发展过程中，很重要的一个部分就是组织的力量是不是可以支撑企业的进步。在组织支撑当中，最重要的是组织可不可以持续地因环境的变化、战略的调整、行业的进步去成长。
一个企业在持续发展中，对它产生局限性影响的是什么？其实很大程度上是它的组织能力没办法跟上去。所以，团队建设、组织能力的打造和运行，以及内部管理模式的锤炼是非常关键的。也就是说，怎么才能找到最好和最适合的组织运行模式，让组织效率和组织发展能够真正推动企业进步很关键。
但我们今天遇到的一个挑战是，组织能力不仅来源于内部，还必须看在组织外部能不能跟合作伙伴达成一个更高的效率。
今天组织能力的打造比1992年的难度要大很多。即便如此，组织能力的打造、组织持续变革、持续成长能力的推进也是必须要做的。
第三件：回归顾客价值
在今天，回归顾客价值其实更依赖于技术的帮助。有人问我：要不要去做数字技术？要不要去运营互联网，做自己的互联网战略？我想这并不是要与不要的问题，而是你必须要有数字驱动的能力，要真正面向互联网去做转型。
为什么一定要做？整体上来讲，我们所处的时代，有一个很重要的转变是顾客的成长性有可能已经超过了企业的成长性，所以這些领先企业做的第三件事情就是回到顾客这一端。我希望大家能够借助于数字、移动和互联网技术，帮助自己很好地理解顾客。当你能够为顾客创造价值的时候，就能够真正持续成长起来。
有一段时间我对很多人说：生意就是生活的意义，商业得以永续的原因是因为生活是永续的。我们一代又一代的人不断地追求人类的美好生活时，其实就给商业带来了持续的可能性。但问题是，你跟顾客是不是真的能组合在一起，这就决定了你是不是能够真正领先和持续成长。
第四件：坚守长期主义
企业基本假设和使命追求是什么？其实就是一个长期的假设，我称之为“长期主义”。我们坚守长期主义，是因为只有长期主义才是一个具有持久和持续发展可能性的支撑点。
过去的企业中，有些可能是机会主义者，有些可能是阶段性的胜利者。而那些真正能够引领行业变化，并能持续存活下去的企业，一定是以长期主义作为导向的。当以长期主义作为导向时，才可以保证企业真正创造价值，并能够抗御或者超越环境所带来的波动和变化。
长期主义，通俗一点儿说就是对顾客、员工甚至股东，包括利益相关者，你能付出责任、承诺和爱心。当你有爱、有承诺、有责任的时候，企业的价值观是可以帮助这个企业持续成长的。
这四件事情就是中国本土企业持续成长背后的驱动力量。希望我们把这四个要素更好地持续保持，并能够根据时代和技术的变化产生出新的内涵。
用危机意识打造具有未来能力的企业
在过去，我们会关注自己的核心技术、核心能力、拥有的成功、行业地位和优势。如今，如何让企业具有面向未来的能力，是我们不得不面对的一个命题。
而面向未来的能力，必须要由真正的危机意识来推动。我们之所以赞赏华为，不仅仅因为华为今天的竞争力和行业地位，也不仅仅因为它表现出来的强劲增长力，主要还是因为它是一个具有未来能力的企业。当它推出5G技术的时候，它其实已经让行业具有了进入下一代发展的可能性，这是一家企业被赞赏的真正原因。
我们评判一家企业时，实际上是看企业是否有面向未来的能力。要具备这种能力，需要企业真正对自己做出挑战——放弃所熟悉的优势、经验，甚至放弃已经固有的核心能力。
面向未来，共勉的三句话
当我们有目的、有组织地放弃这些的时候，其实就需要企业能够真正地激活自己，面向未来寻找新的可能性。这里有三句话和大家共勉。
第一，拥有学习力，才具有真正的成长性。
从之前关心企业的规模和成本，到关心技术和人才，再到关心拥有的顾客和所在的领域。那么，接下来，如果想具有面向未来的能力，就需要非常关心学习能力。因为只有拥有了学习能力，才会有机会创新，有机会跟顾客一起不断地成长，有机会找到新的需求。
第二，协同和价值创造。
之所以非常强调协同和价值创造，除了是互联网技术带来的万物互联这一根本要求外，还因为在共生时代，不能只是利己，更要利他。今天的利己必须在利他之下，如果我们没有能力利他，没有能力为整个社A、行业、市场、顾客，为利益相关者去做价值贡献，其实你的利己也是没有办法实现的。
所以，所谓利他的要求就是协同与价值创造。你能够做到时，你就能够真正找到新的成长机会。
第三，把自己放在一个更长久的价值追求、更广泛的价值贡献、真正帮助自己、推动社会进步的视角下，来开展所有的商业活动。
人类走到今天，技术推动我们不得不去改变自己，但是技术也带来了另外一件事情，就是让我们以更宽的视野、更大的可能性去包容更多，这本身就是商业与生命的意义。万物互联和万物共生的自然状态中，以更宽的视角、更广泛的价值贡献去推动自己进步的时候，我们才可以在未来的发展过程中拥有更大的可能性。
责任编辑：王涛
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长
当中国没有资格条件用百年来衡量企业价值时，不妨用30年来解析什么是正确的
在过去27年，我在做一个长期的研究——中国本土企业的成长方式。1992年，我曾从3000家企业中筛选出5家来做研究。这5家企业今天已成为绝对领先的中国本土企业，它们分别是华为、海尔、联想、TCL、宝钢。
但如果把时间退回到27年前，我们就会发现在那个时间，它们其实是规模非常小的企业。为什么经过了近30年，它们能成为今天行业里的佼佼者？这其中有一些基本的规律。
这些企业在过去的发展历史中，有四件事情是做得非常坚定的。
第一件：推动行业进步，培养和发展人
一家企业想成长为行业领袖，有两个维度的要求。第一，持续推动行业进步，当你可以推动行业进步时，就可以有更大的成长空间;第二，能够真正地培养人，发展你自己。
企业在发展过程中有两个最根本的障碍或者说最根本的动力，都和人相关。一个障碍和企业家本人相关。老板可能就是企业的天花板，如果你能不断地发展自己、变革自己，就可以让企业有无限的成长可能性;另一个障碍或者局限性就是团队或者叫员工，他们的成长性和团队能力是否能真正被打造出来。
所以，我们回到这五家企业的起点去看，它们第一步做的就是企业家本人或者领导者本人能够推动行业的进步以及人的成长，包括自己成长。
第二件：打造组织能力
一个企业发展过程中，很重要的一个部分就是组织的力量是不是可以支撑企业的进步。在组织支撑当中，最重要的是组织可不可以持续地因环境的变化、战略的调整、行业的进步去成长。
一个企业在持续发展中，对它产生局限性影响的是什么？其实很大程度上是它的组织能力没办法跟上去。所以，团队建设、组织能力的打造和运行，以及内部管理模式的锤炼是非常关键的。也就是说，怎么才能找到最好和最适合的组织运行模式，让组织效率和组织发展能够真正推动企业进步很关键。
但我们今天遇到的一个挑战是，组织能力不仅来源于内部，还必须看在组织外部能不能跟合作伙伴达成一个更高的效率。
今天组织能力的打造比1992年的难度要大很多。即便如此，组织能力的打造、组织持续变革、持续成长能力的推进也是必须要做的。
第三件：回归顾客价值
在今天，回归顾客价值其实更依赖于技术的帮助。有人问我：要不要去做数字技术？要不要去运营互联网，做自己的互联网战略？我想这并不是要与不要的问题，而是你必须要有数字驱动的能力，要真正面向互联网去做转型。
为什么一定要做？整体上来讲，我们所处的时代，有一个很重要的转变是顾客的成长性有可能已经超过了企业的成长性，所以這些领先企业做的第三件事情就是回到顾客这一端。我希望大家能够借助于数字、移动和互联网技术，帮助自己很好地理解顾客。当你能够为顾客创造价值的时候，就能够真正持续成长起来。
有一段时间我对很多人说：生意就是生活的意义，商业得以永续的原因是因为生活是永续的。我们一代又一代的人不断地追求人类的美好生活时，其实就给商业带来了持续的可能性。但问题是，你跟顾客是不是真的能组合在一起，这就决定了你是不是能够真正领先和持续成长。
第四件：坚守长期主义
企业基本假设和使命追求是什么？其实就是一个长期的假设，我称之为“长期主义”。我们坚守长期主义，是因为只有长期主义才是一个具有持久和持续发展可能性的支撑点。
过去的企业中，有些可能是机会主义者，有些可能是阶段性的胜利者。而那些真正能够引领行业变化，并能持续存活下去的企业，一定是以长期主义作为导向的。当以长期主义作为导向时，才可以保证企业真正创造价值，并能够抗御或者超越环境所带来的波动和变化。
长期主义，通俗一点儿说就是对顾客、员工甚至股东，包括利益相关者，你能付出责任、承诺和爱心。当你有爱、有承诺、有责任的时候，企业的价值观是可以帮助这个企业持续成长的。
这四件事情就是中国本土企业持续成长背后的驱动力量。希望我们把这四个要素更好地持续保持，并能够根据时代和技术的变化产生出新的内涵。
用危机意识打造具有未来能力的企业
在过去，我们会关注自己的核心技术、核心能力、拥有的成功、行业地位和优势。如今，如何让企业具有面向未来的能力，是我们不得不面对的一个命题。
而面向未来的能力，必须要由真正的危机意识来推动。我们之所以赞赏华为，不仅仅因为华为今天的竞争力和行业地位，也不仅仅因为它表现出来的强劲增长力，主要还是因为它是一个具有未来能力的企业。当它推出5G技术的时候，它其实已经让行业具有了进入下一代发展的可能性，这是一家企业被赞赏的真正原因。
我们评判一家企业时，实际上是看企业是否有面向未来的能力。要具备这种能力，需要企业真正对自己做出挑战——放弃所熟悉的优势、经验，甚至放弃已经固有的核心能力。
面向未来，共勉的三句话
当我们有目的、有组织地放弃这些的时候，其实就需要企业能够真正地激活自己，面向未来寻找新的可能性。这里有三句话和大家共勉。
第一，拥有学习力，才具有真正的成长性。
从之前关心企业的规模和成本，到关心技术和人才，再到关心拥有的顾客和所在的领域。那么，接下来，如果想具有面向未来的能力，就需要非常关心学习能力。因为只有拥有了学习能力，才会有机会创新，有机会跟顾客一起不断地成长，有机会找到新的需求。
第二，协同和价值创造。
之所以非常强调协同和价值创造，除了是互联网技术带来的万物互联这一根本要求外，还因为在共生时代，不能只是利己，更要利他。今天的利己必须在利他之下，如果我们没有能力利他，没有能力为整个社A、行业、市场、顾客，为利益相关者去做价值贡献，其实你的利己也是没有办法实现的。
所以，所谓利他的要求就是协同与价值创造。你能够做到时，你就能够真正找到新的成长机会。
第三，把自己放在一个更长久的价值追求、更广泛的价值贡献、真正帮助自己、推动社会进步的视角下，来开展所有的商业活动。
人类走到今天，技术推动我们不得不去改变自己，但是技术也带来了另外一件事情，就是让我们以更宽的视野、更大的可能性去包容更多，这本身就是商业与生命的意义。万物互联和万物共生的自然状态中，以更宽的视角、更广泛的价值贡献去推动自己进步的时候，我们才可以在未来的发展过程中拥有更大的可能性。
责任编辑：王涛