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灵思传播是在国内首先提出整合营销传播的机构，他们有一个正在全力推行的企业价值观叫做“使命必达”，这跟“当责”的含义是相融相通的。
Q “使命必达”对责任心是一种什么样的要求?
A “使命必达”，现在已经植入了灵思90％以上员工的工作理念当中。从2009年6月起。我们推出了一个天阶计划，用多种培训课程帮助员工真正达成“使命必达”。
我们请美国一个专门做“高效能人士的七个习惯”培训的机构，给中层以上的管理者教授此项课程。这个课程的其中一个概念叫“以终为始”，从一开始就要根据目标去规划一步步的行动，这也算是做到当责的一个技巧。
这个行业没有严格的行业标准，我们在发展的第一阶段很提倡和在意服务质量的完美，虽然做出来的作品很好，但是质量和效率有时会有矛盾，产生额外的成本，所以在第二阶段，我们更强调提升效率。当时有一个口号叫“24小时响应”，任何时候客户打电话过来，都可以马上得到回应。我们经常有人早上凌晨四五点钟来公司加班，可能就是因为客户突然想到明天要开个会，有一个资料还没准备好，临时打电话过来。只要在我们的工作范围以内，跟最终结果有关系，不一定非是合同的必须条款，我们都会努力去做到，这就是“使命必达”。也就是“当责”对责任心的高要求。
Q 企业如何最大程度地避免责任扯皮和真空地带?
A 责任扯皮，是任何一个组织肯定会面对的话题。从去年下半年开始。我们的人力资源部门给从低到高的所有职位都制订了职责说明书，明确规定工作的职责范围。这个职责说明书有两个部分，一个是对岗位的描述，一个是对工作权重的介绍。这样做的好处是明确告诉员工，要做到80分是什么样的要求。
我们的业务团队可能会存在责任的真空地带这种问题，一个客户总监带两个客户，针对每个客户都有专门负责做传统公关和营销规划的团队，中间可能有一些没有完全厘清责任的方面。但是任何事情不可能做到100％，我经常开玩笑说，管理是80％的学问，如果做到极致就可能出问题。比如管理成本的加大。所以我们尽量把80％以上的部分进行规范化，剩余20％用企业文化去推动和约束，比如“使命必达”。共同负责一个项目的员工，最终的目标都是希望客户对项目的服务和效率满意，制度之外的问题应该用沟通去解决。
Q 如何战胜个体和组织的惰性去实现当责?
A 对企业来说，员工升迁的考核，还是要看结果。过程好，只能表扬，最重要的还是目标的达成。当然，是否当责的人得到的结果肯定也是不一样的。要使命必达，要求我们在制定使命的时候要务实，事先在专业上有精准判断。不轻诺，不违诺。我们在给客户的提案中都用最成熟的技术。不用实验性的，不会拼命向客户推销新技术。因为即使失败率只有0.01％，对一年只搞一次活动的客户来说。一旦发生就是100％。
Q 当责要保证出成果，如何避免不择手段地追求结果?
A 我们强调团队合作与专业化分工，来避免个别员工突发奇想的极端行为。我们出的任何一个提案，都不是拍脑袋出来的idea，而是大家共同探讨的结果，这就避免了因为个人原因而给公司带来伤害，给客户带来损失。
专业化分工，是我们曾经遇到过的瓶颈。灵思第一个在国内提出来整合营销传播，当时对人才的要求是全才，既懂PR又懂公关，还要懂广告。现在是专才专用，我们现在是矩阵式管理。客户部去客户那里了解需求，然后我们把这个需求分解，创意部、策略部各司其职，最后再把这些部门的工作结果综合在一起呈现给客户。因为有人专门做执行，所以创意部的职能不需要对客户的满意度负责，而只对呈现出的结果负责。这样就提升了组织效率，也避免了因为某一个人的失误给企业造成危害。
Q 如何促使下属也做到当责，而管理者又不用事必躬亲?
A 有两样东西是你永远要去平衡的，第一叫授权，第二叫监督和指导。我也是从基层做起的，一开始做销售，北京地区十几家客户我都会去定期拜访，后来主管华北区，有5个城市，我还是坚持每年把所有客户都拜访一遍。后来管全国，有300多个客户了，每天—个都见不过来，如何让下属按照我的想法去实现目标呢?先建立标准。我给我们每个销售代表详细地规范出“拜访客户五部曲”，通过主管去给他们做培训，员工把规范变成自己的一种自然行为。
要确保你的下属也变得当责，就要按这两个步骤：第一是把专业的事情交给专业的人去做，第二是把他变成最专业的人，这是行业可持续发展的关键。
公关行业还没有标准化规范，从业人员来自于各种学科背景，我们这里写文字稿的可能是学计算机出身的，所以只能通过公司行为去规范，使员工都成为专业的人。
Q 从员工自身出发，如何做到当责，实现自己的可持续发展?
A 是不是当责，表现出来的结果差距很大。一个人能把事情做好，有两点最重要，一个是专业知识，一个是意愿。我在面试员工时最注重的一点就是意愿，这其中包括了责任心和兴趣。我曾经从侧面了解到，有的人有很多年工作经验，做的成绩也很好，但是实际上对这行兴趣不大，只是因为不会做别的，这样的人我基本是不要的。有了意愿，才谈得上责任心和领导力及其他。
一毕业就加入灵思的人，我们称为“灵思制造”，现在已经有很多迅速成长起来的人才了。比如灵思上海公司的总经理陆珊山就是个当责的典型。联想曾经有个“船长文化”，说的是一个公司、团队都在一条船上，必须团结起来才能渡过大风大浪。陆珊山也有类似强烈的观念。当年他被派去开发上海市场的时候，上海的业务是零，他必须自己去做出第一单生意来。他后来跟我说，他带了8个人去上海，首先想到的是要想办法给这8个人发工资，他们都是骨干，前一年都拿了不错的奖金。今年自己要带他们一起努力。争取比去年拿得更多。他在自己的工作任务中放进了很多情感因素，觉得要对下属的生活甚至家庭负责，这样的责任心使他在毕业8年后就做到了现在的位置。
Q “使命必达”对责任心是一种什么样的要求?
A “使命必达”，现在已经植入了灵思90％以上员工的工作理念当中。从2009年6月起。我们推出了一个天阶计划，用多种培训课程帮助员工真正达成“使命必达”。
我们请美国一个专门做“高效能人士的七个习惯”培训的机构，给中层以上的管理者教授此项课程。这个课程的其中一个概念叫“以终为始”，从一开始就要根据目标去规划一步步的行动，这也算是做到当责的一个技巧。
这个行业没有严格的行业标准，我们在发展的第一阶段很提倡和在意服务质量的完美，虽然做出来的作品很好，但是质量和效率有时会有矛盾，产生额外的成本，所以在第二阶段，我们更强调提升效率。当时有一个口号叫“24小时响应”，任何时候客户打电话过来，都可以马上得到回应。我们经常有人早上凌晨四五点钟来公司加班，可能就是因为客户突然想到明天要开个会，有一个资料还没准备好，临时打电话过来。只要在我们的工作范围以内，跟最终结果有关系，不一定非是合同的必须条款，我们都会努力去做到，这就是“使命必达”。也就是“当责”对责任心的高要求。
Q 企业如何最大程度地避免责任扯皮和真空地带?
A 责任扯皮，是任何一个组织肯定会面对的话题。从去年下半年开始。我们的人力资源部门给从低到高的所有职位都制订了职责说明书，明确规定工作的职责范围。这个职责说明书有两个部分，一个是对岗位的描述，一个是对工作权重的介绍。这样做的好处是明确告诉员工，要做到80分是什么样的要求。
我们的业务团队可能会存在责任的真空地带这种问题，一个客户总监带两个客户，针对每个客户都有专门负责做传统公关和营销规划的团队，中间可能有一些没有完全厘清责任的方面。但是任何事情不可能做到100％，我经常开玩笑说，管理是80％的学问，如果做到极致就可能出问题。比如管理成本的加大。所以我们尽量把80％以上的部分进行规范化，剩余20％用企业文化去推动和约束，比如“使命必达”。共同负责一个项目的员工，最终的目标都是希望客户对项目的服务和效率满意，制度之外的问题应该用沟通去解决。
Q 如何战胜个体和组织的惰性去实现当责?
A 对企业来说，员工升迁的考核，还是要看结果。过程好，只能表扬，最重要的还是目标的达成。当然，是否当责的人得到的结果肯定也是不一样的。要使命必达，要求我们在制定使命的时候要务实，事先在专业上有精准判断。不轻诺，不违诺。我们在给客户的提案中都用最成熟的技术。不用实验性的，不会拼命向客户推销新技术。因为即使失败率只有0.01％，对一年只搞一次活动的客户来说。一旦发生就是100％。
Q 当责要保证出成果，如何避免不择手段地追求结果?
A 我们强调团队合作与专业化分工，来避免个别员工突发奇想的极端行为。我们出的任何一个提案，都不是拍脑袋出来的idea，而是大家共同探讨的结果，这就避免了因为个人原因而给公司带来伤害，给客户带来损失。
专业化分工，是我们曾经遇到过的瓶颈。灵思第一个在国内提出来整合营销传播，当时对人才的要求是全才，既懂PR又懂公关，还要懂广告。现在是专才专用，我们现在是矩阵式管理。客户部去客户那里了解需求，然后我们把这个需求分解，创意部、策略部各司其职，最后再把这些部门的工作结果综合在一起呈现给客户。因为有人专门做执行，所以创意部的职能不需要对客户的满意度负责，而只对呈现出的结果负责。这样就提升了组织效率，也避免了因为某一个人的失误给企业造成危害。
Q 如何促使下属也做到当责，而管理者又不用事必躬亲?
A 有两样东西是你永远要去平衡的，第一叫授权，第二叫监督和指导。我也是从基层做起的，一开始做销售，北京地区十几家客户我都会去定期拜访，后来主管华北区，有5个城市，我还是坚持每年把所有客户都拜访一遍。后来管全国，有300多个客户了，每天—个都见不过来，如何让下属按照我的想法去实现目标呢?先建立标准。我给我们每个销售代表详细地规范出“拜访客户五部曲”，通过主管去给他们做培训，员工把规范变成自己的一种自然行为。
要确保你的下属也变得当责，就要按这两个步骤：第一是把专业的事情交给专业的人去做，第二是把他变成最专业的人，这是行业可持续发展的关键。
公关行业还没有标准化规范，从业人员来自于各种学科背景，我们这里写文字稿的可能是学计算机出身的，所以只能通过公司行为去规范，使员工都成为专业的人。
Q 从员工自身出发，如何做到当责，实现自己的可持续发展?
A 是不是当责，表现出来的结果差距很大。一个人能把事情做好，有两点最重要，一个是专业知识，一个是意愿。我在面试员工时最注重的一点就是意愿，这其中包括了责任心和兴趣。我曾经从侧面了解到，有的人有很多年工作经验，做的成绩也很好，但是实际上对这行兴趣不大，只是因为不会做别的，这样的人我基本是不要的。有了意愿，才谈得上责任心和领导力及其他。
一毕业就加入灵思的人，我们称为“灵思制造”，现在已经有很多迅速成长起来的人才了。比如灵思上海公司的总经理陆珊山就是个当责的典型。联想曾经有个“船长文化”，说的是一个公司、团队都在一条船上，必须团结起来才能渡过大风大浪。陆珊山也有类似强烈的观念。当年他被派去开发上海市场的时候，上海的业务是零，他必须自己去做出第一单生意来。他后来跟我说，他带了8个人去上海，首先想到的是要想办法给这8个人发工资，他们都是骨干，前一年都拿了不错的奖金。今年自己要带他们一起努力。争取比去年拿得更多。他在自己的工作任务中放进了很多情感因素，觉得要对下属的生活甚至家庭负责，这样的责任心使他在毕业8年后就做到了现在的位置。