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面对企业外部经营环境的恶化,企业只有眼睛向内,做好内部文章,才是上策。
当前,我国经济不确定因素增加,电力企业更是面临着严峻的考验,此时,人才强企战略的实施犹显必要,这既是企业应对当前困难的需要,更是企业持续健康发展的保证。
当前电力企业人才强企战略的构建
随着市场竞争的加剧,为了进一步控制成本,电力企业逐步从粗放型经营向集约型经营转变,大力推行精细化管理,加快人才强企战略实施进程,努力提升企业核心竞争力,成为企业发展的必然选择。
战略性的结构优化
电力企业是通过生产基于电力的产品和服务,并将其销售出去以获得利润的企业,这样就需要大量的优秀人才。为了使人才发挥最大的作用,根据市场情况、企业的定位和发展方向,系统地对各类人才进行优化组合。
壮大人才数量 电力企业要引进和培养高新人才,壮大人才队伍数量而不是壮大职工队伍数量,对素质低、缺乏培养潜力的人员继续做“减法”;对企业改革发展所需的人才做“加法”。只有这样,才能在保持职工队伍总数相对平衡的基础上,不断壮大人才队伍,实现职工队伍素质的全面提高。
调整人才分布 首先要调整人才层次分布。根据分级管理的原则,进一步健全岗位序列,完善人才考评体系,使管理层次更加清晰。其次要调整人才结构分布。通过引进、培养等手段,进一步优化人才队伍专业、年龄等结构。第三要调整地域分布。通过分配上的倾斜、岗位上的重用等措施,吸引优秀人才到边远、艰苦地区工作,改善人才的地区分布。
分流富余人员 实行新厂新办法、老厂新机制的人员配置办法。新厂(分公司)和建设单位,要按照一流电力企业定员标准严格控制人员数量,防止冗员产生;老厂要按照国家有关政策逐步分离辅业职能和企业办社会职能,进一步完善提前退休、内部退养、自谋职业的相关制度,稳步实现富余人员的分流。
系统性的人才开发
人才开发是充分发挥人的才能而进行的一系列活动,包括:人才的选择、培养、使用和管理等方面。企业只有进行科学的人才开发,才能保证职工的专业技能、业务水平跟得上企业发展的步伐。
适当的人才引进 一是要加强引进的计划性,按照“专业对口、按需引入”的原则,制定人才引进计划,并严格落实。二是加强引进考核力度。从企业的实际出发,对引进的人才从政治素质、实际能力、工作经历、发展潜能等方面实施全方位考核,确保引进后用得上、留得住。三是建立动态管理机制。对引进的人才要及时交任务、压担子,具备领导才能的还要大胆提拔使用,让他们有岗位、有位置、有作为,对确因专业、梯次造成发展受限的人员,应及时调整交流到适合其发展的岗位。
有效的人才培训 一是“短、平、快”战略。按照学以致用,缺啥补啥的原则,统筹规划,按需施教,大力开发投资少、周期短、见效快的应急培训模式,直接服务于企业发展。二是中长期青年人才储备战略。树立科学的人才观,遵循人才培养规律,严把人员入口关;科学制定人才培养计划,有目的地开展分类培训,突出对青年人才的培养。三是要加强岗位培训、挂职锻炼和多岗交流,加速提高职工职业素养和工作能力,挖掘潜在人才,改善人才短缺的现状。
科学的人才管理 一要人尽其才。人不可能是全才,大多数人具有某一方面的特长。人尽其才就要让人最大限度地发挥出个人专长,同时也要强调专业对口。二要才尽其用。实际工作中,才尽其用体现在对人才的重视、对知识的尊重,也是人才发挥才华与潜力的前提。“英雄无用武之地”,就会致使英雄逐失本色,不再是“英雄”。三要竞争择优。这意味着既要让内部人才脱颖而出,更要大胆使用引进人才,唯才是用,唯才是举,形成“公开赛马、万马奔腾”的良好局面。
人性化的薪酬体系
薪酬对职工而言是极为重要的。它不仅是职工谋生的物质基础,而且是职工自我价值的体现,它很大程度上影响着职工工作积极性的发挥。建立一个合理的、人性化的薪酬体系,对激励职工、吸引和稳定人才有不可低估的作用。
完善收入分配制度 电力企业传统的薪酬是岗位技能工资,工资相对固定,不能很好地体现劳动者的实际付出,不能反映同一岗位不同职工存在的差异性,无法更好地调动职工的积极性。所以,应适当地将薪酬与业绩挂钩,根据工作的复杂度、技术含量和实际劳动贡献大小来确定薪酬,诸如采取岗位薪点工资制、灵活的奖金制度等,既要体现保障功能,又要充分发挥激励作用;进一步树立“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”的薪酬理念,建立完善的“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的薪酬管理机制。
发挥市场调节作用 参照劳动力市场价格水平,充分发挥市场调节作用,遵循“留住关键人才,流动一般人员”的原则;坚持“以岗定薪,岗变薪变”, 在严格考核的基础上,切实做到有奖有罚,收入能增能减,确保个人收入增长与其业绩和贡献相一致,逐步实现与劳动力市场价位接轨;根据各类劳动者的特点,在岗位薪点工资制的基础上,选择灵活多样的薪酬分配方式。对经营管理者可试行年薪制;对管理、专业技术和生产技能人员可按岗位、按项目、按业绩确定报酬;对于急需的特殊人才、稀缺人才试行协议工资制。
构建和谐分配格局 坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度,积极探索劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配这个新课题。正确处理收入分配中公平与效率的关系,积极引导企业职工树立市场经济下的公平观,减少盲目攀比。同时,收入水平的调控又要立足于让全体职工共享企业改革发展成果,要注意平衡企业内部各类群体的利益关系。比如,解决经营者的薪酬时必须同时考虑到普通职工的收入水平;提高在职人员的待遇必须兼顾退休、退养人员的承受能力;在加大对关键岗位、骨干人才激励力度的同时,也要注意避免内部收入差距过大等问题。
科学的绩效管理
绩效管理是管理者与职工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程,以及帮助职工成功地达到目标的管理方法和促进职工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高职工的能力和素质,提高公司绩效水平。
制定绩效指标 绩效考评指标是绩效管理的基础,是我们进行绩效管理的第一步,这一步走不好,其他绩效管理工作做得再好,也会偏离企业最终的目标。确定绩效考评指标要以企业战略为指导,通过工作分析、工作流程分析、绩效特征分析、理论验证、要素调查、修订等步骤,最终建立起完善、合理的指标体系。
实施闭环管理 绩效管理强调过程管理,它以绩效计划为载体,通过持续的绩效沟通和辅导,最终评价绩效结果,从而改进和提升绩效的循环过程。这个过程不仅关注结果,更强调目标、评价、反馈、辅导等环节的执行,是一个闭环的管理过程。
使用考核结果 在许多企业中,绩效考核结果主要被当成奖金分配的手段,考核的结果直接与职工的奖金挂钩,而忽视了职工的发展。实际上,绩效管理的核心作用在于提升职工的绩效,对职工进行有效的激励,从而进一步提升组织绩效。由于职工绩效的驱动因素很多,受到年龄、环境等多种因素的影响,需要我们从动态的角度进行分析,针对不同的考核结果及组合的分析,进一步完善考核结果的应用,将考核结果广泛应用于奖金发放、个人绩效改进、职业发展计划、培训、竞聘、晋升及调薪等方面。
机构特色的企业文化 企业文化是一个企业的精神载体,是一个企业的性格。好的企业文化可以有效地调动职工的工作热情和积极性,并形成强大的凝聚力和向心力,推动企业不断发展。
构建和谐文化 要牢固树立以人为本的思想,坚持全心全意依靠职工群众办企业的方针,尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造,培育职工高度的工作热情和工作责任感,把企业建设成为一个人人具有使命感和责任感的命运共同体;不断强化企业文化力在企业经营管理中的地位和作用,运用文化构建企业管理机制,发挥企业文化的渗透作用。
建立共同价值观 价值观是指人对周围客观事物,包括人、事、物的意义、重要性的总体评价和总看法。它不仅影响个人的行为,还影响着群体行为和整个组织行为。对于一个企业或者企业中的一个部门、一个团队来说,如果存在一个共同的价值观,便使大家有了共同的奋斗目标,会坚定同舟共济的决心,减少利益冲突,增加工作上的默契,进一步提升企业和团队的凝聚力。
避免过度竞争 电力企业是技术密集型企业,技术更新快,工作量大,应进一步加强以团队协作为导向的企业文化建设,更多地强调团队的业绩,努力形成团结、民主、和谐的工作氛围,有效控制职工之间过度竞争,避免内耗。
实施人才战略应注意的问题
企业人才强企战略从制定到实施并取得成效,是一个复杂的系统工程,是一个长期而艰巨的过程,需要付出大量的努力。在具体的实践过程中,我们应把握好以下几个方面:
近期目标和远期目标相结合
实施人才强企战略不是一朝一夕能见成效的,既要立足当前,抓紧培养企业急需人才,解决实际问题,又要有发展的观点,以超前的思维,谋划长远,为企业的可持续发展打基础、做储备。
重点突破与整体推进相结合
实施人才强企战略,要充分考虑人才的差异性,不能平均用力,必须先选好突破口,实现重点突破,然后以点带面,实现人才工作的整体推进。
相对稳定和动态调整相结合
企业人才强企战略是在分析企业职工队伍现状和今后一个时期企业的发展对人才的需求的基础上制定的,具有很强的指导性,不能朝令夕改,要注意维护其权威性,保持相对稳定。同时,又要根据企业的发展、市场的竞争的形势以及人才个体的变化,对人才强企战略和人才队伍进行适当的调整,使其满足企业发展的需要。
统筹规划和分级实施相结合
实践人才强企战略涉及到企业的方方面面,光靠人力资源部门远远不够,必须得到领导层的支持。只有得到职能部门的配合,基层单位的贯彻,职工的全力参与,才能取得很好的效果。
(作者供职于国电大渡河流域水电开发有限公司)
当前,我国经济不确定因素增加,电力企业更是面临着严峻的考验,此时,人才强企战略的实施犹显必要,这既是企业应对当前困难的需要,更是企业持续健康发展的保证。
当前电力企业人才强企战略的构建
随着市场竞争的加剧,为了进一步控制成本,电力企业逐步从粗放型经营向集约型经营转变,大力推行精细化管理,加快人才强企战略实施进程,努力提升企业核心竞争力,成为企业发展的必然选择。
战略性的结构优化
电力企业是通过生产基于电力的产品和服务,并将其销售出去以获得利润的企业,这样就需要大量的优秀人才。为了使人才发挥最大的作用,根据市场情况、企业的定位和发展方向,系统地对各类人才进行优化组合。
壮大人才数量 电力企业要引进和培养高新人才,壮大人才队伍数量而不是壮大职工队伍数量,对素质低、缺乏培养潜力的人员继续做“减法”;对企业改革发展所需的人才做“加法”。只有这样,才能在保持职工队伍总数相对平衡的基础上,不断壮大人才队伍,实现职工队伍素质的全面提高。
调整人才分布 首先要调整人才层次分布。根据分级管理的原则,进一步健全岗位序列,完善人才考评体系,使管理层次更加清晰。其次要调整人才结构分布。通过引进、培养等手段,进一步优化人才队伍专业、年龄等结构。第三要调整地域分布。通过分配上的倾斜、岗位上的重用等措施,吸引优秀人才到边远、艰苦地区工作,改善人才的地区分布。
分流富余人员 实行新厂新办法、老厂新机制的人员配置办法。新厂(分公司)和建设单位,要按照一流电力企业定员标准严格控制人员数量,防止冗员产生;老厂要按照国家有关政策逐步分离辅业职能和企业办社会职能,进一步完善提前退休、内部退养、自谋职业的相关制度,稳步实现富余人员的分流。
系统性的人才开发
人才开发是充分发挥人的才能而进行的一系列活动,包括:人才的选择、培养、使用和管理等方面。企业只有进行科学的人才开发,才能保证职工的专业技能、业务水平跟得上企业发展的步伐。
适当的人才引进 一是要加强引进的计划性,按照“专业对口、按需引入”的原则,制定人才引进计划,并严格落实。二是加强引进考核力度。从企业的实际出发,对引进的人才从政治素质、实际能力、工作经历、发展潜能等方面实施全方位考核,确保引进后用得上、留得住。三是建立动态管理机制。对引进的人才要及时交任务、压担子,具备领导才能的还要大胆提拔使用,让他们有岗位、有位置、有作为,对确因专业、梯次造成发展受限的人员,应及时调整交流到适合其发展的岗位。
有效的人才培训 一是“短、平、快”战略。按照学以致用,缺啥补啥的原则,统筹规划,按需施教,大力开发投资少、周期短、见效快的应急培训模式,直接服务于企业发展。二是中长期青年人才储备战略。树立科学的人才观,遵循人才培养规律,严把人员入口关;科学制定人才培养计划,有目的地开展分类培训,突出对青年人才的培养。三是要加强岗位培训、挂职锻炼和多岗交流,加速提高职工职业素养和工作能力,挖掘潜在人才,改善人才短缺的现状。
科学的人才管理 一要人尽其才。人不可能是全才,大多数人具有某一方面的特长。人尽其才就要让人最大限度地发挥出个人专长,同时也要强调专业对口。二要才尽其用。实际工作中,才尽其用体现在对人才的重视、对知识的尊重,也是人才发挥才华与潜力的前提。“英雄无用武之地”,就会致使英雄逐失本色,不再是“英雄”。三要竞争择优。这意味着既要让内部人才脱颖而出,更要大胆使用引进人才,唯才是用,唯才是举,形成“公开赛马、万马奔腾”的良好局面。
人性化的薪酬体系
薪酬对职工而言是极为重要的。它不仅是职工谋生的物质基础,而且是职工自我价值的体现,它很大程度上影响着职工工作积极性的发挥。建立一个合理的、人性化的薪酬体系,对激励职工、吸引和稳定人才有不可低估的作用。
完善收入分配制度 电力企业传统的薪酬是岗位技能工资,工资相对固定,不能很好地体现劳动者的实际付出,不能反映同一岗位不同职工存在的差异性,无法更好地调动职工的积极性。所以,应适当地将薪酬与业绩挂钩,根据工作的复杂度、技术含量和实际劳动贡献大小来确定薪酬,诸如采取岗位薪点工资制、灵活的奖金制度等,既要体现保障功能,又要充分发挥激励作用;进一步树立“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”的薪酬理念,建立完善的“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的薪酬管理机制。
发挥市场调节作用 参照劳动力市场价格水平,充分发挥市场调节作用,遵循“留住关键人才,流动一般人员”的原则;坚持“以岗定薪,岗变薪变”, 在严格考核的基础上,切实做到有奖有罚,收入能增能减,确保个人收入增长与其业绩和贡献相一致,逐步实现与劳动力市场价位接轨;根据各类劳动者的特点,在岗位薪点工资制的基础上,选择灵活多样的薪酬分配方式。对经营管理者可试行年薪制;对管理、专业技术和生产技能人员可按岗位、按项目、按业绩确定报酬;对于急需的特殊人才、稀缺人才试行协议工资制。
构建和谐分配格局 坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度,积极探索劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配这个新课题。正确处理收入分配中公平与效率的关系,积极引导企业职工树立市场经济下的公平观,减少盲目攀比。同时,收入水平的调控又要立足于让全体职工共享企业改革发展成果,要注意平衡企业内部各类群体的利益关系。比如,解决经营者的薪酬时必须同时考虑到普通职工的收入水平;提高在职人员的待遇必须兼顾退休、退养人员的承受能力;在加大对关键岗位、骨干人才激励力度的同时,也要注意避免内部收入差距过大等问题。
科学的绩效管理
绩效管理是管理者与职工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程,以及帮助职工成功地达到目标的管理方法和促进职工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高职工的能力和素质,提高公司绩效水平。
制定绩效指标 绩效考评指标是绩效管理的基础,是我们进行绩效管理的第一步,这一步走不好,其他绩效管理工作做得再好,也会偏离企业最终的目标。确定绩效考评指标要以企业战略为指导,通过工作分析、工作流程分析、绩效特征分析、理论验证、要素调查、修订等步骤,最终建立起完善、合理的指标体系。
实施闭环管理 绩效管理强调过程管理,它以绩效计划为载体,通过持续的绩效沟通和辅导,最终评价绩效结果,从而改进和提升绩效的循环过程。这个过程不仅关注结果,更强调目标、评价、反馈、辅导等环节的执行,是一个闭环的管理过程。
使用考核结果 在许多企业中,绩效考核结果主要被当成奖金分配的手段,考核的结果直接与职工的奖金挂钩,而忽视了职工的发展。实际上,绩效管理的核心作用在于提升职工的绩效,对职工进行有效的激励,从而进一步提升组织绩效。由于职工绩效的驱动因素很多,受到年龄、环境等多种因素的影响,需要我们从动态的角度进行分析,针对不同的考核结果及组合的分析,进一步完善考核结果的应用,将考核结果广泛应用于奖金发放、个人绩效改进、职业发展计划、培训、竞聘、晋升及调薪等方面。
机构特色的企业文化 企业文化是一个企业的精神载体,是一个企业的性格。好的企业文化可以有效地调动职工的工作热情和积极性,并形成强大的凝聚力和向心力,推动企业不断发展。
构建和谐文化 要牢固树立以人为本的思想,坚持全心全意依靠职工群众办企业的方针,尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造,培育职工高度的工作热情和工作责任感,把企业建设成为一个人人具有使命感和责任感的命运共同体;不断强化企业文化力在企业经营管理中的地位和作用,运用文化构建企业管理机制,发挥企业文化的渗透作用。
建立共同价值观 价值观是指人对周围客观事物,包括人、事、物的意义、重要性的总体评价和总看法。它不仅影响个人的行为,还影响着群体行为和整个组织行为。对于一个企业或者企业中的一个部门、一个团队来说,如果存在一个共同的价值观,便使大家有了共同的奋斗目标,会坚定同舟共济的决心,减少利益冲突,增加工作上的默契,进一步提升企业和团队的凝聚力。
避免过度竞争 电力企业是技术密集型企业,技术更新快,工作量大,应进一步加强以团队协作为导向的企业文化建设,更多地强调团队的业绩,努力形成团结、民主、和谐的工作氛围,有效控制职工之间过度竞争,避免内耗。
实施人才战略应注意的问题
企业人才强企战略从制定到实施并取得成效,是一个复杂的系统工程,是一个长期而艰巨的过程,需要付出大量的努力。在具体的实践过程中,我们应把握好以下几个方面:
近期目标和远期目标相结合
实施人才强企战略不是一朝一夕能见成效的,既要立足当前,抓紧培养企业急需人才,解决实际问题,又要有发展的观点,以超前的思维,谋划长远,为企业的可持续发展打基础、做储备。
重点突破与整体推进相结合
实施人才强企战略,要充分考虑人才的差异性,不能平均用力,必须先选好突破口,实现重点突破,然后以点带面,实现人才工作的整体推进。
相对稳定和动态调整相结合
企业人才强企战略是在分析企业职工队伍现状和今后一个时期企业的发展对人才的需求的基础上制定的,具有很强的指导性,不能朝令夕改,要注意维护其权威性,保持相对稳定。同时,又要根据企业的发展、市场的竞争的形势以及人才个体的变化,对人才强企战略和人才队伍进行适当的调整,使其满足企业发展的需要。
统筹规划和分级实施相结合
实践人才强企战略涉及到企业的方方面面,光靠人力资源部门远远不够,必须得到领导层的支持。只有得到职能部门的配合,基层单位的贯彻,职工的全力参与,才能取得很好的效果。
(作者供职于国电大渡河流域水电开发有限公司)