论文部分内容阅读
摘 要：针对上市公司利润是通过扩张规模提高生产总量，还是从内部制度变迁降低交易成本来实现的问题，本文通过深入分析上市公司的制度变迁，提出在其所带来的收益大于其成本时，制度的建立或变迁才是有效的。
关键词：上市公司；制度运行；收益分析
对福建省“晋江板块”而言，目前正面临金融危机引起的外需下降产能过剩，内部成本下降的程度小于外需下降的程度，在此种情况下要提升投资者的信心，保持企业主营业务利润的稳定，唯一出路是进行战略性收缩，躲过金融危机的冲击。短期内从内部进行整合，建立一系列新的制度，降低交易成本，“演绎非常‘6+1’进行产业链的升级：处于整个产业利润高端的‘6’包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售‘1’就是处于利润最低端的生产制造。探索一条由 1升级到6的路径，放弃创新，做市场的快速反应者（朗咸平）”。晋江板块处于起步阶段，在制度建设上具有浓厚家族企业特征，过去一些企业的利润靠成本的不断投入，密集的低成本劳动堆积增加总产量来扩张企业规模，随着企业规模的增大，企业的管理难度增加，对工人的监督会愈发困难，企业官僚机构的弊端也越来越严重，“企业内的交易费用呈非线性地增长，即边际交易费用在递增。当企业内交易费用（边际）增长到和市场交易费用（边际）相等时，企业规模就不再增大，这也就决定了企业的边界（科斯）”。本文以晋江上市公司为案例，对上市公司制度成本与制度效应作个分析。
一、 家族化管理模式的可持续性
由图1可知：晋江八家上市公司中有六家总经理职务由家族成员担任，占65%；有三家销售总监职务由家族成员担任，占37.5%；有两家总裁职务由家族成员担任，占25%；家族成员担任集团董事长一家、其它项目董事长一家、副总经理一家、行政部总监一家、营销中心经理一家、财务部副总监一家、研发副总裁一家、配件副总裁一家、服装副总裁一家、行政副总裁一家、部门经理一家、出纳职务一家各占12.5%；占比例较大的职务成分有总经理、销售总监、总裁职务，这就是说同一家族的两个或两个以上的成员拥有所有权或其他参与管理的职能，是在过去或者现在家族制企业广泛存在的企业治理类型，尤其是在民营企业占95%的晋江。家族成员作为企业管理的主体走过了原始积累阶段，并随着资本的扩张，规模的发展，以及企业迈进资本市场，企业治理制度出现新的需求，但是家族成员参与管理仍是晋江上市公司的一大特色，“从夫妻老婆店到家族化管理”，这种模式在可预见的未来是不可能完全消失的。在企业的原始积累阶段，家族式的管理，成本最低，效率最高，生命力最强，成功率最大。如今在中国民营企业处在发展期，及进入成熟期的这一阶段，家族化管理仍然是非常有效的管理模式，与现代企业管理模式构成辩证的关系和因果的关系，晋江上市公司家族化管理的制度正好印证了它的低成本、高效应，高信誉的结论，因此不能轻易地改变这种模式。
二、 以恒安国际为案例进行制度变迁分析
由图2可知：2001年8月，恒安集团出资1000万美元聘请ThomasGroup（美国汤姆斯集团，简称TG）进行管理变革，通过原材料采购、生产、仓储、销售、货款回收以及决策机制等各个环节流程时间的缩短来提高运营效率。到变革之后的2003年，恒安的采购成本控制超过预期，集团采购总成本成功降低6—7个百分点，超过原来协议设定的目标。利润逐年大幅增长：2002年约2亿港元、2003年2.5亿港元、2004年3亿港元、2005年4.5亿港元，2006年6.9亿港元。恒安集团在广州本来有45名销售人员，TG一下减少了33人，随即，2001年、2002年，恒安销售、利润得到稳定， 2003年之后业绩开始大幅增长，到2007年底，销售额达57亿多元，较2002年的11亿多元增长5倍，税收利润也增长5倍，超过10亿元，人均贡献率增长了4．5倍，引入新制度管理工具后的收益远远大于其引进制度的成本。
由图3可知：2008年年初，恒安国际集团先期在内部进行了两轮培训。“我们不但要做优、做强、做大，还要做久”（恒安总裁许连捷2008）。为了使委托人（股东）和代理人（经理人）一致关心上市公司利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致，让代理人勤勉尽责地为公司的长期发展服务，降低代理成本、提升管理效率，增强公司凝聚力和市场竞争力，恒安集团增加了人力培养的成本，着力建立一个牢固的制度平台，尤其是管理制度上的创新，在应对国际金融危机和内部的二次管理变革上，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经验结果等七大方面引导企业走向一个更高的发展平台。近年来，恒安国际集团每年投入几千万元用于人力培养，收益是每年50％以上的销售增长速度。
由图4可以看出：在中国制造业处于起步阶段上世纪九十年代，恒安国际集团引进世界先进设备，投入巨大，从日本仅一条就花亿元。如今恒安集团在生产过程中大量运用新技术、新工艺，节能降耗效益明显。首先，一方面，在设备采购上利用国内设备制造企业充分考虑到了我国复杂多变的工艺情况，以及地区的差异，通过灵活的流程配置、简化的使用条件、易维护的结构、优良的售后服务，弥补了制造质量、自动化程度等方面的不足。相比之下，进口设备的使用条件十分苛刻，不适合中国多种气候条件和一些极端的工作环境；一些进口设备的操作难度大，且结构复杂、精密，耐受不了近乎严酷的使用，一旦出现故障，维修保养起来非常不便。从国产设备与进口设备优点与问题对比可见，国产设备的长处几乎都是进口设备的弱项，反之亦然。另一方面，进口设备价格是国产设备的4倍左右，采购制度变迁后大大节约了设备投资。其次，在工艺技术创新方面，推出了一批差异化产品引领市场，以多种层次、多个品种、多种价位的产品占领不同的消费市场，10多年间，恒安集团的产品已经发展到四大系列产品的100多个规格和品种，通过对新工艺和技术制度的创新每年可节约成本1000万元，远远大于其制度建立前的成本。
在当前市场疲软的情况下，恒安充分发挥集团的整合优势和协同效应，有效提高了抵御风险的能力，仍然保持了高速发展的势头，实现了经济效益最大化。据恒安集团公布的2008年中期业绩显示，2008年1—6月，集团营业额较去年同期增长36.9％，利润同期增长了33.4％。
三、结论及建议
基于以上四大制度成本效应分析，我们可知：晋江上市公司之所以能实现可持续发展，得益于实施其沿袭家族化管理、创新主体培育、新工艺新技术、流程规范等一系列制度变迁，以及制度变迁所带来的收益远远大于制度变迁本身的交易成本。恒安国际集团及八家上市公司给了我们一个启示：在经济社会一切领域和一切活动中，交易成本总是以各种各样的方式存在，世上不存在零交易成本下的交易行为，如果设计和实施某项制度所花费的成本比实施该制度所获得的收益还大，则这项制度没有必要建立；即便现存的制度不合理，然而，如果建立一项新制度的成本无穷大，或新制度的建立所带来的收益小于其成本，则一项制度的变革是没有必要的（科斯定理）。目前晋江后备上市企业如何在制度变迁上作出理性选择是我们要思考的问题，几点建议：
1、家族式管理模式是可持续发展的基石
我们知道，随着公司组织结构越来越庞大复杂，管理人员的行为动机有可能不是以公司的利润最大化，而是自己权力、权益最大化，这些行为可能导致组织的官僚化，产生低效率。因此，为了有效地配置资源，最大限度地利用管理资源，上市公司要去除弊端，引进先进的管理制度，要优先考虑收益与成本效应。家族成员有着共同的家族整体利益，利益的一致性降低了心理契约成本和监控成本，因而企业内部管理成本得到降低，符合最小代理成本原则的管理学理论，它使家族制企业能够在很短的时间内获得竞争优势，扩大主营业务的利润，实现高效率。
2、上市公司内部的制度安排取决于交易费用
上市公司内部结构没有一种绝对好或绝对差的治理制度，治理制度的选择应本着选择缺点较少、成本较低、收益大于成本的原则。上市公司企业的工作流程中，工人之间的固定分工节约了寻找交易对象的费用，层级管理代替了讨价还价费用，工人和其它生产要素所有者与企业之间的长期合同，减少了在市场中多次反复地订立契约的成本和麻烦，也可以说，企业的存在节约了交易费用。“如果将一个产品从上一道工序转移到下一道工序视为一次交易，在企业内转移和通过市场转移只不过是交易形式的不同。对于追求利益最大化的人来说，究竟采取哪种方式，取决于哪种方式费用较低”（科斯）。我们即可以在不同的、可互相替代的产品之间进行选择，在不同的可互相替代的生产技术之间进行选择一样，也可以在不同的可互相替代的制度安排之间进行选择，如果效用相同，公司应该选择费用较低的制度安排。
3、政府的作用是提供有效的制度供给
在现实世界中，市场只是人们赖以进行经济活动的一种制度形式，在市场之外，企业、政府和家庭等也都是人们进行经济活动的有效形式。不同的制度安排，会带来不同的资源配置的结果，也就是说，制度安排的不同会直接影响到经济效率。过去，在 “整个社会是一个大工厂” 的传统体制中，各种弊端的主要原因之一是交易费用过高，导致企业选择 “小而全、大而全”的生产方式，国营企业各部门之间的互相 “ 扯皮”和 “踢皮球 ”，政府审批投资项目时出现的 “跑部钱进”，公司注册程序繁杂，都证明了在我们的社会中存在过高的交易费用，这就是说制度像其它一切经济物品一样，既有其效用，又有其费用。市场中的交易其实是要耗费大量成本的，如：讨价还价，订立契约，监督契约执行，维护交易秩序，解决交易纠纷以及对违约加以惩罚等等。在解决一经济问题时，采取哪种制度安排是取决于哪种形式的交易费用最低。经济制度的进步体现为费用更低、更有效率的制度不断地替代费用较高、效率较低的制度，如果交易费用无限大，任何人与人之间的合作都没有必要存在，人类社会就会处于完全无序的状态。交易费用的下降，社会总成本降低相当于社会中收益总量的增加，社会的有序度就会增加，经济制度的复杂度和效率就会提高。
可见，采取何种制度来实现经济主体之间在生产过程中的合作，认识不同制度安排之间的边界，构成共同的制度结构，是政府从宏观层面要考虑的问题。
参考资料：
［1］郎咸平2008年11月22日于晋江专题讲座《危机与转机》
［2］科斯《企业的性质》1937年
［3］盛洪，《经济学精神》，当代中国著名经济学家随笔集，四川文艺出版社1996 ，
［4］Stevenx 的主页：制度主义时代 http://www.zhanjiang.gd.cn/personal/stevenx/
［5］晋江十三家上市公司的招股说明书及近三年的年度报表
基金项目：福建省社科基金2008-2009年一般项目(项目编号：2008B050)；泉州市社科基金2008-2009年（2008A—ZC07）
（作者通讯地址：晋江市委党校福建 晋江 362200）
关键词：上市公司；制度运行；收益分析
对福建省“晋江板块”而言，目前正面临金融危机引起的外需下降产能过剩，内部成本下降的程度小于外需下降的程度，在此种情况下要提升投资者的信心，保持企业主营业务利润的稳定，唯一出路是进行战略性收缩，躲过金融危机的冲击。短期内从内部进行整合，建立一系列新的制度，降低交易成本，“演绎非常‘6+1’进行产业链的升级：处于整个产业利润高端的‘6’包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售‘1’就是处于利润最低端的生产制造。探索一条由 1升级到6的路径，放弃创新，做市场的快速反应者（朗咸平）”。晋江板块处于起步阶段，在制度建设上具有浓厚家族企业特征，过去一些企业的利润靠成本的不断投入，密集的低成本劳动堆积增加总产量来扩张企业规模，随着企业规模的增大，企业的管理难度增加，对工人的监督会愈发困难，企业官僚机构的弊端也越来越严重，“企业内的交易费用呈非线性地增长，即边际交易费用在递增。当企业内交易费用（边际）增长到和市场交易费用（边际）相等时，企业规模就不再增大，这也就决定了企业的边界（科斯）”。本文以晋江上市公司为案例，对上市公司制度成本与制度效应作个分析。
一、 家族化管理模式的可持续性
由图1可知：晋江八家上市公司中有六家总经理职务由家族成员担任，占65%；有三家销售总监职务由家族成员担任，占37.5%；有两家总裁职务由家族成员担任，占25%；家族成员担任集团董事长一家、其它项目董事长一家、副总经理一家、行政部总监一家、营销中心经理一家、财务部副总监一家、研发副总裁一家、配件副总裁一家、服装副总裁一家、行政副总裁一家、部门经理一家、出纳职务一家各占12.5%；占比例较大的职务成分有总经理、销售总监、总裁职务，这就是说同一家族的两个或两个以上的成员拥有所有权或其他参与管理的职能，是在过去或者现在家族制企业广泛存在的企业治理类型，尤其是在民营企业占95%的晋江。家族成员作为企业管理的主体走过了原始积累阶段，并随着资本的扩张，规模的发展，以及企业迈进资本市场，企业治理制度出现新的需求，但是家族成员参与管理仍是晋江上市公司的一大特色，“从夫妻老婆店到家族化管理”，这种模式在可预见的未来是不可能完全消失的。在企业的原始积累阶段，家族式的管理，成本最低，效率最高，生命力最强，成功率最大。如今在中国民营企业处在发展期，及进入成熟期的这一阶段，家族化管理仍然是非常有效的管理模式，与现代企业管理模式构成辩证的关系和因果的关系，晋江上市公司家族化管理的制度正好印证了它的低成本、高效应，高信誉的结论，因此不能轻易地改变这种模式。
二、 以恒安国际为案例进行制度变迁分析
由图2可知：2001年8月，恒安集团出资1000万美元聘请ThomasGroup（美国汤姆斯集团，简称TG）进行管理变革，通过原材料采购、生产、仓储、销售、货款回收以及决策机制等各个环节流程时间的缩短来提高运营效率。到变革之后的2003年，恒安的采购成本控制超过预期，集团采购总成本成功降低6—7个百分点，超过原来协议设定的目标。利润逐年大幅增长：2002年约2亿港元、2003年2.5亿港元、2004年3亿港元、2005年4.5亿港元，2006年6.9亿港元。恒安集团在广州本来有45名销售人员，TG一下减少了33人，随即，2001年、2002年，恒安销售、利润得到稳定， 2003年之后业绩开始大幅增长，到2007年底，销售额达57亿多元，较2002年的11亿多元增长5倍，税收利润也增长5倍，超过10亿元，人均贡献率增长了4．5倍，引入新制度管理工具后的收益远远大于其引进制度的成本。
由图3可知：2008年年初，恒安国际集团先期在内部进行了两轮培训。“我们不但要做优、做强、做大，还要做久”（恒安总裁许连捷2008）。为了使委托人（股东）和代理人（经理人）一致关心上市公司利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致，让代理人勤勉尽责地为公司的长期发展服务，降低代理成本、提升管理效率，增强公司凝聚力和市场竞争力，恒安集团增加了人力培养的成本，着力建立一个牢固的制度平台，尤其是管理制度上的创新，在应对国际金融危机和内部的二次管理变革上，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经验结果等七大方面引导企业走向一个更高的发展平台。近年来，恒安国际集团每年投入几千万元用于人力培养，收益是每年50％以上的销售增长速度。
由图4可以看出：在中国制造业处于起步阶段上世纪九十年代，恒安国际集团引进世界先进设备，投入巨大，从日本仅一条就花亿元。如今恒安集团在生产过程中大量运用新技术、新工艺，节能降耗效益明显。首先，一方面，在设备采购上利用国内设备制造企业充分考虑到了我国复杂多变的工艺情况，以及地区的差异，通过灵活的流程配置、简化的使用条件、易维护的结构、优良的售后服务，弥补了制造质量、自动化程度等方面的不足。相比之下，进口设备的使用条件十分苛刻，不适合中国多种气候条件和一些极端的工作环境；一些进口设备的操作难度大，且结构复杂、精密，耐受不了近乎严酷的使用，一旦出现故障，维修保养起来非常不便。从国产设备与进口设备优点与问题对比可见，国产设备的长处几乎都是进口设备的弱项，反之亦然。另一方面，进口设备价格是国产设备的4倍左右，采购制度变迁后大大节约了设备投资。其次，在工艺技术创新方面，推出了一批差异化产品引领市场，以多种层次、多个品种、多种价位的产品占领不同的消费市场，10多年间，恒安集团的产品已经发展到四大系列产品的100多个规格和品种，通过对新工艺和技术制度的创新每年可节约成本1000万元，远远大于其制度建立前的成本。
在当前市场疲软的情况下，恒安充分发挥集团的整合优势和协同效应，有效提高了抵御风险的能力，仍然保持了高速发展的势头，实现了经济效益最大化。据恒安集团公布的2008年中期业绩显示，2008年1—6月，集团营业额较去年同期增长36.9％，利润同期增长了33.4％。
三、结论及建议
基于以上四大制度成本效应分析，我们可知：晋江上市公司之所以能实现可持续发展，得益于实施其沿袭家族化管理、创新主体培育、新工艺新技术、流程规范等一系列制度变迁，以及制度变迁所带来的收益远远大于制度变迁本身的交易成本。恒安国际集团及八家上市公司给了我们一个启示：在经济社会一切领域和一切活动中，交易成本总是以各种各样的方式存在，世上不存在零交易成本下的交易行为，如果设计和实施某项制度所花费的成本比实施该制度所获得的收益还大，则这项制度没有必要建立；即便现存的制度不合理，然而，如果建立一项新制度的成本无穷大，或新制度的建立所带来的收益小于其成本，则一项制度的变革是没有必要的（科斯定理）。目前晋江后备上市企业如何在制度变迁上作出理性选择是我们要思考的问题，几点建议：
1、家族式管理模式是可持续发展的基石
我们知道，随着公司组织结构越来越庞大复杂，管理人员的行为动机有可能不是以公司的利润最大化，而是自己权力、权益最大化，这些行为可能导致组织的官僚化，产生低效率。因此，为了有效地配置资源，最大限度地利用管理资源，上市公司要去除弊端，引进先进的管理制度，要优先考虑收益与成本效应。家族成员有着共同的家族整体利益，利益的一致性降低了心理契约成本和监控成本，因而企业内部管理成本得到降低，符合最小代理成本原则的管理学理论，它使家族制企业能够在很短的时间内获得竞争优势，扩大主营业务的利润，实现高效率。
2、上市公司内部的制度安排取决于交易费用
上市公司内部结构没有一种绝对好或绝对差的治理制度，治理制度的选择应本着选择缺点较少、成本较低、收益大于成本的原则。上市公司企业的工作流程中，工人之间的固定分工节约了寻找交易对象的费用，层级管理代替了讨价还价费用，工人和其它生产要素所有者与企业之间的长期合同，减少了在市场中多次反复地订立契约的成本和麻烦，也可以说，企业的存在节约了交易费用。“如果将一个产品从上一道工序转移到下一道工序视为一次交易，在企业内转移和通过市场转移只不过是交易形式的不同。对于追求利益最大化的人来说，究竟采取哪种方式，取决于哪种方式费用较低”（科斯）。我们即可以在不同的、可互相替代的产品之间进行选择，在不同的可互相替代的生产技术之间进行选择一样，也可以在不同的可互相替代的制度安排之间进行选择，如果效用相同，公司应该选择费用较低的制度安排。
3、政府的作用是提供有效的制度供给
在现实世界中，市场只是人们赖以进行经济活动的一种制度形式，在市场之外，企业、政府和家庭等也都是人们进行经济活动的有效形式。不同的制度安排，会带来不同的资源配置的结果，也就是说，制度安排的不同会直接影响到经济效率。过去，在 “整个社会是一个大工厂” 的传统体制中，各种弊端的主要原因之一是交易费用过高，导致企业选择 “小而全、大而全”的生产方式，国营企业各部门之间的互相 “ 扯皮”和 “踢皮球 ”，政府审批投资项目时出现的 “跑部钱进”，公司注册程序繁杂，都证明了在我们的社会中存在过高的交易费用，这就是说制度像其它一切经济物品一样，既有其效用，又有其费用。市场中的交易其实是要耗费大量成本的，如：讨价还价，订立契约，监督契约执行，维护交易秩序，解决交易纠纷以及对违约加以惩罚等等。在解决一经济问题时，采取哪种制度安排是取决于哪种形式的交易费用最低。经济制度的进步体现为费用更低、更有效率的制度不断地替代费用较高、效率较低的制度，如果交易费用无限大，任何人与人之间的合作都没有必要存在，人类社会就会处于完全无序的状态。交易费用的下降，社会总成本降低相当于社会中收益总量的增加，社会的有序度就会增加，经济制度的复杂度和效率就会提高。
可见，采取何种制度来实现经济主体之间在生产过程中的合作，认识不同制度安排之间的边界，构成共同的制度结构，是政府从宏观层面要考虑的问题。
参考资料：
［1］郎咸平2008年11月22日于晋江专题讲座《危机与转机》
［2］科斯《企业的性质》1937年
［3］盛洪，《经济学精神》，当代中国著名经济学家随笔集，四川文艺出版社1996 ，
［4］Stevenx 的主页：制度主义时代 http://www.zhanjiang.gd.cn/personal/stevenx/
［5］晋江十三家上市公司的招股说明书及近三年的年度报表
基金项目：福建省社科基金2008-2009年一般项目(项目编号：2008B050)；泉州市社科基金2008-2009年（2008A—ZC07）
（作者通讯地址：晋江市委党校福建 晋江 362200）