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摘 要：随着经济全球化的发展，跨国企业应运而生，在发展过程中会遇到战略发展、财务管理等问题，在高新技术、信息系统发展的支持下，打破传统财务基础，重新构建财务共享管理服务的新模式势在必行。从上世纪SSC概念提出至今，《财富》排行榜中超过一半的跨国企业都已经或正在进行SSC的建设。而国内仍较少公司建立了财务共享管理模式，并且在实际运用过程中，由于行业、规模、公司治理结构等原因，忠现了各种问题。S公司作为国内领军的快递企业，在中国电商产业蓬勃发展的前提下，其业务规模也迅速增长。为了提高其自身的财务管理水平，支持和促进S公司业务发展，本文提出采用财务共享服务模式来从事财务管理工作。
关键词：财务管理；财务共享管理服务；财务共享中心
一、背景
上世纪80年代，国外企业集团出现的通病是：办事速度降低，要决策的不能马上进行，信息向上向下同级传递十分缓慢，压力不够，执行力降低，更别说面对变化神速、竞争惨烈的外部市场环境做出快速的反应。也正是在那个时代，面对重重困难，美国企业率先开始了大规模的“企业变革”。日本企业也紧跟其后，在90年代开始进行“企业管理革命”。在美国最先开始实施财务共享服务变革的是：福特、通用电气等公司，计划将财务基础业务集中到共享中心进行处理，以提高处理效率，同时加强信息同步传递。经过10多年的发展，世界500强企业中超过50%的企业已经或正在进行共享服务实施，而且不仅应用在早期的财务领域，并将其推广应用到人力资源管理、公共关系处理、信息技术处理等方面。
二、企业财务管理模式比较
企业组织传统管理模式主要分为两种：分散式和集中式。共享模式是集合分散式和集中式的一种创新的集成财务管理模式。在大型企业发展的初级阶段，在财务管理上通常采用分散核算的模式，集团企业的下属公司都具有各自的财务组织以及相对独立的财务体系，企业集团财务主要对其下属公司的财务数据进行简单汇总和会计报表合并。传统分散式的财务管理模式是与企业的组织结构形式相适应的，但也存在一定的弊端：
（1）企业集团对于会计报表的合并工作量大，财务报告层次多，工作流程长且效率低，财务人员的工作负担大；
（2）由于每个下属分子公司都是有独立的财务机构，对于公司账户下的资金处于独立运作的情况，下属公司的资金闲置，周转速度慢，利用效率低；
（3）集团企业无法对下属公司的资金状况和实施情况进行实时的监控管理，容易造成下属公司资金管理失控的现象，对于集团而言存在较大的财务风险；
三、S公司集团财务管理现状及存在问题分析
S公司是一家主要经营国际、国内快递业务的企业，S公司旗下的业务除了物流板块，还包括金融板块、商业板块。物流板块包括收派业务、中转运输业务、冷运业务、航空、电商产业园等具体业务，商业板块主要为线上电商和以0T0模式的线下门店，而金融板块致力于互联网金融、供应链金融的发展。S公司以成就客户为企业的核心价值观，积极探索客户需求，不断的形成以客户为中心的服务网络，同时不断的细化升级服务及产品。近年来随着电商产业的快速发展，S公司业务规模也随着市场的扩大进一步加速发展，其庞大的业务规模对于财务管理水平提出了新的更高的要求。若S公司继续保持较快发展的速度，当前的分散的财务管理模式带来的高成本、信息不能集成等缺点将难以支撑业务发展，并将带来较大的管理风险。
（1）财务管理成本高昂，效率低下
从员工数量的角度，2014年S公司全网的核算会计、应收、应付、税务人员数量约为2720人，相比20：L3年增长率达到45%左右，该增长率高于S公司当年的营收增长率42%。可见，S公司财务管理的人工成本高，效率低。此外，由于人员数量庞大带来相应沟通成本、管理难度带来巨大的管理成本。
（2）财务数据不规范缺乏可比性，財务信息质量待提升
随着S公司业务扩张，在国内有60多个业务区，各个业务区的财务人员根据会计法律法规和集团层面的相关制度、指引进行账务处理。但账务处理流程的标准化程度不高，部分依赖于财务人员的主观判断，存在一定的地域差距，导致S公司集团内财务数据可比性低。而各地财务人员的专业素质参差不齐，影响到S公司的财务信息质量水平。
（3）财务对业务支持和公司战略推进能力低下
电商发展对快递行业带来的巨大影响，而S公司也在积极探索多元的业务模式。财务管理水平不仅要支持业务规模快速增长的需求，同时也要满足公司战略发展的推动需要。在日新月异的时代，若财务无法满足业务发展的需求，反而会成为企业成长的阻力。S公司的业务区多，财务人员过于分散，财务管理上缺乏前瞻性和快速反应能力。S公司现有的财务管理模式下，高昂的沟通管理成本使得财务高层无法将精力置于支持和推动公司战略发展上。
四、S公司财务管理共享服务管理水平提升的解决方案
由于S公司共享服务中心人员成立初期，共享服务中心的人员主要来源于各地区固有人员及外部聘用的新人，人员稳定性低，人员专业素质参差不齐，且人员管理考核机制不完善，导致共享服务中心初始上收阶段的服务质量不高，常常出现错误退单及无法解答服务地区疑问的现象，为了提升共享服务中心的服务质量及人员专业技能，进而提升整个财务共享中心的服务效能，共享服务中心在共享运营半年稳定后，根据人员管理存在的现状，拟定了人才管理工作全景图，从服务人员的引入至人员最终的流出进行了全流程细化管理，主要包括：人员招聘、人员培养、人员管理、人员评价及团队建设五个方面的管理。因S公司的共享服务中心在创建初期阶段定位为财务政策流程的执行组织，并没有公司内部财务政策流程制定的权利，所有流程、制度的制定均来源于集团财务部及事业部财务部的规定，共享中心依据制定的审核标准进行操作，此运作模式，限制了共享中心的自主性，对于流程的优化需要多方沟通，影响S公司财务整体工作效率提升；为了提升共享服务中心的服务效能及服务质量，需对S公司的财务共享服务职责重新进行明确，目前需通过两个阶段来实施，第一阶段，主要在地区层面进行认知方面的宣导，从思想意识形态方面给予转换；第二阶段主要是出具具体问题的应对方案，由事业部与共享中心进行职责梳理，明确相关工作职责边界，同时明确主导方与配合方的工作职责，通过梳理，己经将业务付款流程优化的权利从事业部财务部移交至共享服务中心，事业部只保留授权管理的职责，除此之外，也对专项工作的主导方进行了明确，确保每项工作职责清晰。
参考文献
[1]欧阳筱萌.会计信息化背景下的财务共享模式探析[J].財务与会计，2014（4）.
[2]张兴彦.谈如何建立企业财务共享服务中心[J].时代经贸，2018（11）.
[3]董睹.财务共享服务M.中国财政经济出版社，2018.
（作者单位：齐齐哈尔工程学院）
关键词：财务管理；财务共享管理服务；财务共享中心
一、背景
上世纪80年代，国外企业集团出现的通病是：办事速度降低，要决策的不能马上进行，信息向上向下同级传递十分缓慢，压力不够，执行力降低，更别说面对变化神速、竞争惨烈的外部市场环境做出快速的反应。也正是在那个时代，面对重重困难，美国企业率先开始了大规模的“企业变革”。日本企业也紧跟其后，在90年代开始进行“企业管理革命”。在美国最先开始实施财务共享服务变革的是：福特、通用电气等公司，计划将财务基础业务集中到共享中心进行处理，以提高处理效率，同时加强信息同步传递。经过10多年的发展，世界500强企业中超过50%的企业已经或正在进行共享服务实施，而且不仅应用在早期的财务领域，并将其推广应用到人力资源管理、公共关系处理、信息技术处理等方面。
二、企业财务管理模式比较
企业组织传统管理模式主要分为两种：分散式和集中式。共享模式是集合分散式和集中式的一种创新的集成财务管理模式。在大型企业发展的初级阶段，在财务管理上通常采用分散核算的模式，集团企业的下属公司都具有各自的财务组织以及相对独立的财务体系，企业集团财务主要对其下属公司的财务数据进行简单汇总和会计报表合并。传统分散式的财务管理模式是与企业的组织结构形式相适应的，但也存在一定的弊端：
（1）企业集团对于会计报表的合并工作量大，财务报告层次多，工作流程长且效率低，财务人员的工作负担大；
（2）由于每个下属分子公司都是有独立的财务机构，对于公司账户下的资金处于独立运作的情况，下属公司的资金闲置，周转速度慢，利用效率低；
（3）集团企业无法对下属公司的资金状况和实施情况进行实时的监控管理，容易造成下属公司资金管理失控的现象，对于集团而言存在较大的财务风险；
三、S公司集团财务管理现状及存在问题分析
S公司是一家主要经营国际、国内快递业务的企业，S公司旗下的业务除了物流板块，还包括金融板块、商业板块。物流板块包括收派业务、中转运输业务、冷运业务、航空、电商产业园等具体业务，商业板块主要为线上电商和以0T0模式的线下门店，而金融板块致力于互联网金融、供应链金融的发展。S公司以成就客户为企业的核心价值观，积极探索客户需求，不断的形成以客户为中心的服务网络，同时不断的细化升级服务及产品。近年来随着电商产业的快速发展，S公司业务规模也随着市场的扩大进一步加速发展，其庞大的业务规模对于财务管理水平提出了新的更高的要求。若S公司继续保持较快发展的速度，当前的分散的财务管理模式带来的高成本、信息不能集成等缺点将难以支撑业务发展，并将带来较大的管理风险。
（1）财务管理成本高昂，效率低下
从员工数量的角度，2014年S公司全网的核算会计、应收、应付、税务人员数量约为2720人，相比20：L3年增长率达到45%左右，该增长率高于S公司当年的营收增长率42%。可见，S公司财务管理的人工成本高，效率低。此外，由于人员数量庞大带来相应沟通成本、管理难度带来巨大的管理成本。
（2）财务数据不规范缺乏可比性，財务信息质量待提升
随着S公司业务扩张，在国内有60多个业务区，各个业务区的财务人员根据会计法律法规和集团层面的相关制度、指引进行账务处理。但账务处理流程的标准化程度不高，部分依赖于财务人员的主观判断，存在一定的地域差距，导致S公司集团内财务数据可比性低。而各地财务人员的专业素质参差不齐，影响到S公司的财务信息质量水平。
（3）财务对业务支持和公司战略推进能力低下
电商发展对快递行业带来的巨大影响，而S公司也在积极探索多元的业务模式。财务管理水平不仅要支持业务规模快速增长的需求，同时也要满足公司战略发展的推动需要。在日新月异的时代，若财务无法满足业务发展的需求，反而会成为企业成长的阻力。S公司的业务区多，财务人员过于分散，财务管理上缺乏前瞻性和快速反应能力。S公司现有的财务管理模式下，高昂的沟通管理成本使得财务高层无法将精力置于支持和推动公司战略发展上。
四、S公司财务管理共享服务管理水平提升的解决方案
由于S公司共享服务中心人员成立初期，共享服务中心的人员主要来源于各地区固有人员及外部聘用的新人，人员稳定性低，人员专业素质参差不齐，且人员管理考核机制不完善，导致共享服务中心初始上收阶段的服务质量不高，常常出现错误退单及无法解答服务地区疑问的现象，为了提升共享服务中心的服务质量及人员专业技能，进而提升整个财务共享中心的服务效能，共享服务中心在共享运营半年稳定后，根据人员管理存在的现状，拟定了人才管理工作全景图，从服务人员的引入至人员最终的流出进行了全流程细化管理，主要包括：人员招聘、人员培养、人员管理、人员评价及团队建设五个方面的管理。因S公司的共享服务中心在创建初期阶段定位为财务政策流程的执行组织，并没有公司内部财务政策流程制定的权利，所有流程、制度的制定均来源于集团财务部及事业部财务部的规定，共享中心依据制定的审核标准进行操作，此运作模式，限制了共享中心的自主性，对于流程的优化需要多方沟通，影响S公司财务整体工作效率提升；为了提升共享服务中心的服务效能及服务质量，需对S公司的财务共享服务职责重新进行明确，目前需通过两个阶段来实施，第一阶段，主要在地区层面进行认知方面的宣导，从思想意识形态方面给予转换；第二阶段主要是出具具体问题的应对方案，由事业部与共享中心进行职责梳理，明确相关工作职责边界，同时明确主导方与配合方的工作职责，通过梳理，己经将业务付款流程优化的权利从事业部财务部移交至共享服务中心，事业部只保留授权管理的职责，除此之外，也对专项工作的主导方进行了明确，确保每项工作职责清晰。
参考文献
[1]欧阳筱萌.会计信息化背景下的财务共享模式探析[J].財务与会计，2014（4）.
[2]张兴彦.谈如何建立企业财务共享服务中心[J].时代经贸，2018（11）.
[3]董睹.财务共享服务M.中国财政经济出版社，2018.
（作者单位：齐齐哈尔工程学院）