中小高新技术企业管理的创新研究

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  【摘要】中小高新技术企业已成为我国推进技术创新和发展高新技术产业的重要的生力军,然而动荡复杂的竞争环境,使中小高新技术企业面临着前所未有的挑战。积极推进管理创新,转变管理模式,成为中小高新技术企业应对挑战、提高市场竞争力的关键和必然。中小高新技术企业只有加强柔性管理,提高企业的整体柔性,才能保证在高度不确定的环境中长期平稳的发展。
  【关键词】高新技术企业;中小企业;管理创新;成长绩效
  
  一、国内外研究现状
  (一)国外研究现状
  管理创新的思想来源于熊彼特(J.A.Schumpeter)的创新观,熊彼特(1912)在其出版的《经济发展理论》一书中,提出“创新是生产手段的新组合”。他的创新概念包含了五种情况:采用一种新的产品;使用一种新的生产方法;开辟一个新的市场掠夺或控制原材料或半制品的新的供应来源;实现任何一种工业的新的组织。熊彼特所指创新概念的五个方面含有了创造全新的资源配置方式方法的内在涵义,而管理就是资源有效配置的活动,所以,熊彼特的创新概念反映了管理创新的思想。
  RED Rucker(1980)认为技术创新不仅仅是个技术问题,也是个管理问题。他认为创新的重心不在知识,而在于绩效,在于企业的经济效益,创新的本质是属于观念性的,而不是技术性或科学性的。Ray. strata(1989)把组织学习看作是管理创新发生的主要过程,认为个人和组织学习的速度是唯一持续的竞争优势。 Pierre Jean Benghazi(l990)把管理创新与市场创新和技术创新区别开来,指出面对多元化、市场的不稳定、企业间竞争加剧、技术变革的加速等,企业要解决的问题不只是技术问题和经济问题,还包含管理的问题。Paulo Roemer认为管理创新是在创造和掌握新知识(管理知识)的基础上,主动适应外部环境,提高组织整体效能,推动生产要素在质和量上发生新的变化和新的组合过程。总体来看,国外对管理创新的界定主要是从管理创新与组织内外其它创新的关系(Jerald Hagen,J. Rogers Hilling,2000)的角度着手的,而且管理创新的提法远不如组织创新的提法更常见。
  (二)国内研究现状
  我国学者对管理创新的运行机制和实现途径等方面进行了研究。王一玫提出管理创新实现的途径包括四个方面:大胆吸收外国现代管理理论和经验;适应市场环境,提高应变能力:培育企业文化,坚持人本管理;拓展管理内涵,着力管理创新。张义珍,蔺丽莉(2003)从观念创新、组织创新、制度创新三方面探讨了中小企业管理创新的重点。刘琼华(2004)提出中小企业可以采用管理思想创新,管理战略创新,管理制度创新,管理组织创新和管理文化创新五个方面的管理创新来提升企业自身的竞争力。常英(2005)认为中小企业管理创新有七条路径:管理思路创新,管理组织创新,人才管理创新,技术管理创新,企业文化管理创新,战略管理创新和创造性的复制别人的成功模式。蔡厚清等对管理创新机制进行了研究。提出企业管理创新具有系统性、全员性、变革性等特点;管理创新过程包括发现及确认不满、寻找技术对策、分析权益关系、实施及评价等四个阶段;企业管理创新机制的主要内容是定期调查利益相关者的满意度、推行内部竞争、改革管理人员的考评方式以及有效进行管理人员的技能开发活动。
  二、中小高新技术企业管理中存在的问题
  (一)缺乏战略思维,无力应急环境的变化
  许多中小高新技术企业认为,小企业谈不上发展战略问题,战略应是大企业考虑的事情。有些企业则认为,市场或环境变化太快,企业面临的不确定性因素太多,制定战略没有意义。事实上,不可预测的、迅速的變化是知识经济时代的一大特征,现代经济社会任何企业的唯一策略只能是迅速反应,制定柔性化战略,具备不同环境下的适应性。只有那些能够适应市场环境的变化,适时调整自己的经营策略的企业,才能真正实现持续成长。战略定位模糊不清,企业的持续成长就会受到严重的牵制,削弱竞争力。因此小企业需要有战略,即使是更小的企业也需要而且能够制定一个战略。
  另外,目前中小高新技术企业的战略是线性的、静态的。对环境变化的研究不够,导致战略缺乏“预见”能力和灵活快速的应变机制,在企业实践中表现为传统的战略规划或计划的“刚性”无法解决战略的长期性与企业竞争环境快速多变的矛盾。同时,我们对环境和竞争的分析工具多是静态的,如最常用的SWOT分析方法、波士顿四方格模型以及迈克尔·波特的五力分析模型等都是静态的。传统的战略基本上是一种线性思维方式,忽视了环境变化的混沌性和不可预见性、事物发展的非线性,也缺乏主动利用甚至制造变化、驾驭局势的能力,而且在竞争中很少考虑和预测竞争对手的反应和一系列攻击反应行为。企业制定战略的目的不是创造竞争优势,而是要保持长期优势。
  (二)组织结构惯性化,导致对传统管理模式的依赖
  组织结构相对于战略具有滞后性。组织结构是企业实现战略目标的载体,组织结构的形式是决定一个企业的战略是否能柔性并快速的对环境变化做出反应的最重要因素之一,钱德勒的“结构跟随战略”论断充分证明了这一点,只有当环境、战略模式和组织结构协调一致并相互适应时,企业战略才能取得成功。然而,目前中小高新技术企业战略的某些变化往往并不能马上表现为组织结构的相应变化。影响组织结构和战略匹配的主要因素是组织面临的竞争压力,组织面临的竞争压力越小,结构调整和战略变化之间的滞后现象就越明显,除此之外,环境、规模、技术等因素都间接影响到组织结构对战略的适应性。另外,不同于大企业,中小企业的战略往往是在日常经营中逐渐地和自然地形成的,因而也是不断变化的。正是由于战略的非正式性,许多中小企业往往忽略战略对结构的要求,仍然采用盲目的组织结构来运作企业。这样,长期形成的组织结构的惯性就成为企业在面临新环境时转变管理模式的阻碍。
  (三)缺乏人才管理机制,陷入人才困境
  高素质的人才是高新技术型企业竞争制胜的法宝,知识型员工是高新技术企业的主体,人才的创造性带来的竞争力是企业的巨大财富。而现阶段,中小高新技术企业没有形成系统的人才管理机制,一部分企业抱怨人才匾乏,一部分企业即使拥有大批人才,却不懂得保护利用。据对盐城市高新技术企业的调查显示,42%的企业认为自身拥有人才优势,而69%的企业没有建立完善的人才培养和激励机制。人才困境的原因不是社会上缺乏人才,而是企业不懂得怎么吸收、利用、保护。
  (四)企业文化缺乏创新激励性
  中小高新技术企业的文化带有很大的领导个人的风格,企业家个人的思想、理念对企业文化的影响很大,而且老板文化一旦形成,容易被定格和固化,要想改变很难。最明显的例子就是中兴通讯和华为,两种不同的领导的人格特征造就了两种不同的企业文化,知识分子出身、性格平和的侯为贵领导的中兴通讯贯穿着平和的温情文化,而军人出身、性格犀利的任正非领导的华为实行战争文化,充满攻击性与冒险性。老板文化在短期内可能对激励员工、提高凝聚力发挥很大作用,但从长期来看,其缺乏动态性,要转变或完善这种个人式的经营理念,是很困难的。中小高新技术企业的发展和经营环境的动态变化要求企业的文化必须具有动态性。美国学者赫赛的情境领导法对中小企业文化建设的启示就在于按情境的不同需要不同的领导风格。如果企业的情境转变,领导风格却习惯于个人特定的领导模式,保持静态地不改变,这样必然会阻碍企业的发展,影响员工的积极性和创造性的发挥。
  三、中小高新技术企业管理的创新思路研究
  (一)构建柔性化战略
  对于中小高新技术企业而言,绝大部分企业处于成长期,企业战略还不成熟甚至刚刚形成,加上中小企业本身资金、价值链等不稳定的特点,中小企业不能像大企业那样有足够的能力来引导环境、制造变化以实现长期稳定的发展,目前中小高新技术企业最主要的柔性化战略目标是构建主动适应环境变化的能力,能及时有效的转换战略。
  中小高新技术企业所处的行业都是高速变革且变革不可预测的行业,这些行业比传统工业有着更高的不确定性,其发展方向也无人知晓,因而企业必须具有足够的柔性以主动的适应和利用环境的变化。柔性化战略注重创造一系列独立的短期竞争优势,这些短期竞争优势综合起来,使公司始终处于领先一步的市场主导地位。
  总之,中小高新技术企业面临的环境正在发生激烈的变化,为了有效适应这种环境的变化,企业不仅仅要提高现有战略的柔性程度,同时还要进一步培养和建立柔性战略,才能在非线性的、复杂的与混沌的环境中,增强战略的预见能力与应变能力,全面提升企业的竞争力。
  (二)增强组织结构的有机性
  有机化组织结构是一种人性组织结构形态,其主要是通过减少管理层级,弱化组织边界,实现信息流的畅通,增强组织的灵活性和协调能力,能够根据外在环境的变化迅速做出反应,并进行适应性的调整和变革。
  有机化组织结构的本质特征在于强调通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。全方位的交流与合作既包括了企业之间超越市场交易关系的密切合作,也包括了企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与合作关系,而且这些交流与合作是以信息技术为支撑的,并将随着信息技术的发展而得到不断地强化。由于中小高新技术企业所面临的是巨变的环境,为适应环境的持续不断的变化,组织就必须做出反应,其基本对策之一就是要经常推动各种变革,要不遗余力地推动创新,发展出适合企业自身的柔性化组织结构。
  (三)加强人力资源管理的人性化
  中小高新企业在人力资源管理中应树立人本主义的基调,保有优秀人才同时吸引优秀人才,保持优秀员工的稳定。尊重人才包括了重视其能力,尊重其人格,关心其需求,并且通过企业的任用、晋升等一系列激励手段体现。就各项手段而言,中小高新企业与大企业相比仍然处于劣势,无论从经济手段的工资、福利直至员工持股,还是从非经济手段方面,为员工提供更好的工作环境、更多的晋升机会以及对于企业本身的归属感、自豪感来看都是如此。但是,中小高新企业又存在能为雇员提供适合的政策、流畅的沟通、弹性的时间、富于挑战的工作以及对企业成绩的成就感等方面的优势。总之,只要中小高新企业本着人本主义的精神对待员工,那么就能为其获得优秀的人才资源打好基础。
  (四)注重文化建设的创新性
  创新是一个综合的、集成的、动态的复杂系统过程,并且具有明显的非线性祸合效应,仅仅是静态的创新文化不仅难以满足创新“变化”的本质,而且还由于各要素系统间的信息沟通障碍,无法满足现代企业的创新团队之需。创新核心价值观是一种心智观念,是凝聚和整合一切创新资源的根本力量,是创新主体的内在动力和价值导向,也是创新以团队形式存在的前提条件。它包括崇尚创新与鼓励探索、理性批判与宽容失败、张扬个性与崇尚竞争及风险意识与团队合作等。创新激励制度是中小高新技术企业技术创新活动得以运行的基础和保障,激励是以人为中心进行管理的核心内容,是一个综合行为的过程体系,创新激励制度常是以个人或一个集体为对象,但着眼点最终放在调动更多人的积极性、完成企业的创新目标上。创新物质基础是企业内有关于创新的硬件设施和资金等,绝大部分中小高新技术企业都具备这一基础。创新物质文化是企业员工创新价值观的具体反映。
  四、中小高新技术企业管理创新的对策研究
  (一)整合内外资源,提高管理柔性
  1、多方位配置资源,提高资源柔性
  首先,集聚创新资源,奠定创新基础。创新资源不是与生俱来的,企业只有注重创新资源的集聚,才能在创新过程中做到信手拈来,波澜不惊。中小高新技术企业必须注重研发投入和研发能力的培养,增强自主研发能力,拥有子自己的核心技术和产品,走出自己的品牌道路。
  其次,整合科技资源,延伸创新网络。作为高新技术企业,涉足的大多是技术高端、资金密集型行业,如果完全依靠自主研发、自主投入,将面临周期长、风险大、回报慢等问题。所以中小高新技术企业应该先抓住市场,再打出品牌,然后逐步拓展国产化业务,整合全球创新资源,从而起到延伸自身创新网络的作用。巧借外脑,再与自主创新相结合,在发展过程中采用全球范围内组织科技资源为我所用的开放式新思路。
  最后,利用自身资源,巩固创新成果。与国外行业巨头打交道,只有将自身天平的祛码加足,才能取得应得的胜利。尤其是作为中小企业,如果自身没有够的资源实力,完全依赖企业外部资源网络,会逐步形成对大企业的依赖性,在竞争中处于被动地位。所以企业应该在整合外部资源的同时,加强自身的优势资源,巩固己有的创新成果。
  2、重整市场组合,提高市场柔性
  目前我国的中小高新技术企业大多瞄准国际市场,在2008年全球金融危机的冲击下,国际市场萎缩,导致大部分企业经营困难,甚至一部分企业走向倒闭。由此可见,我国中小企业,尤其是高新技术企业,市场单一,市场风险难以分散。中小高新技术企业应该从以下两方面重整市场组合,提高市场柔性。
  首先,融合国际、国内两个市场的资源,避免对国际市场的过度依赖性。主要出口美国市场的企业,可以适当调整在其他国家或地区的份额,积极开拓新的国际市场,如积极开拓俄罗斯、拉丁美洲、非洲等市场。同时要注意利用国内的市场空间,加大国内市场份额,尤其要充分利用国内广大的农村市场。
  其次,组合应用营销策略。随着信息技术和网络技术的发展,在营销模式上,中小高新技术企业应该开辟电子商务、网络直销等新渠道,运用行之有效的组合营销战略,抢占市场。
  (二)转换管理模式
  1、打破外部边界
  虚拟组织是指两个以上的独立实体,为迅速向市场提供产品或服务,在一定时间内结成的动态联盟。即表面看企业具有完整的功能,实际上只是保留核心功能,将其他功能虚拟化,即通过外购或外包的形式实现其功能。虚拟企业网络中的每一成员,都位于自己价值链的“战略环节”,实现对外部资源的整合,追求自己核心功能的实现。虚拟组织的主旨在于突破企业的边界,在全球范围内对企业内部和外部资源进行动态配置,优化组合,達到降低成本、提高竞争力的目的。它提高了企业对市场环境的敏感性,能够对市场机会做出快速、及时的反应。同时,虚拟组织具有极高的生产弹性,能够根据产品的销路状况,及时调整生产规模,从而减轻经营风险,实现良好效益。
  2、实现持续化学习
  学习型组织是指组织全员在共同目标和愿景下,始终保持学习状态,通过知识的积累和运用来增强企业竞争力的一种高度有机化的组织。学习型组织必须一个开放的系统,员工可以从任何地方获得想要的信息,进而利用这些信息改善与创新自身的工作。最后要营造一种使员工沉浸其中的学习氛围。学习能让全体员工不断把知识转化为创新,是创建学习型组织的前提,要崇尚知识资源观,重视组织知识的开发与有效利用,发展有利于创新的核心价值观。学习型组织的建设是一个长期的过程,只有不断坚持,才能体现出效果。
  (三)推动企业全员创新
  首先,要特别强调企业家精神。它是以企业家的创新精神为内核,并培植起以科技、竞争、创新为主导的价值观体系。中小高新技术企业大部分由科技型专家创立,在初创期企业的发展以技术为主导,而到了成长期随着企业规模的扩大,科技型专家必须向企业家转变。从科技型工作者到企业经营者,这不仅仅是一个知识结构的转变,更重要的是企业家精神的培养。
  其次,将企业家精神由“虚”转“实”。企业家精神是一种理念,如果用一些简单的语言和规章制度表述出来,会因为“虚”而让员工无所适从,企业家精神必须具体化,由“虚”转“实”,才能达到凝聚人心的目的。企业理念的关键是企业员工的接受,要针对员工的文化水平、地域特点来琢磨表达方式。中小高新技术企业可以通过个性化的语言、传奇故事、塑造英雄人物等方式将企业的创新理念表达出来。
  最后,推进全员创新。创新型文化建设的重点是培育员工的创新精神,全员创新,才能提高企业的创新合力。中小高新技术企业要营造全员参与的创新氛围,将创新理念内化为员工的自觉意识和行为,鼓励创新、鞭策进步、追求卓越、容忍失败,推动企业在激烈的竞争中不断推陈出新,提供能更好地满足用户需求的新产品,提高企业的整体素质和应变能力。
  
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