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摘 要：在企业的发展和运营中，责任成本会计扮演着极为重要的把关作用。但是，在具体的实操层面，责任成本会计的价值并没有得到全面的彰显。文章以海尔集团为例，探究其SUB模式的应用效果及启示。
关键词：责任成本会计;企业管理;发展研究
中图分类号：F234.2 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）03-0030-03
在企业众多的管理体系框架中，基于成本控制和管理的责任成本会计的角色在市场的运作中正在不断的得到彰显。现在，随着人本主义管理思绪在企业一线管理中的铺开和应用。越来越多的企业管理者开始探讨程序和效率与员工需求之间的契合度，如何借助科学的成本管理的模型，来实现企业运营成本的科学管控是现在企业管理领域中的热点问题。在这一方面，海尔集团的SUB模式无疑具有很高的借鉴和推广意义。基于此，本文从责任成本会计的基本内涵入手，以海尔集团为例，探究其在发展进程中所存在的若干问题，以及今后的提升和完善策略和思路。
1 责任成本会计的基本内涵
1.1 责任成本会计的概念
在会计管理体系中责任成本会计在设立之初的基本的出发点就是为了更好的实现企业在运营诸多程序环节中，相关成本的降低。在具体的执行阶段，责任成本会计会经由一系列的考核方案和计算公式，将每一个部门的责任中心，所要承担的对应的责任进行最大程度的量化。它包括责任的认定与评估，也包括对相关责任人责任履行情况的监管及考评和未履行之后的必要的管控举措。
1.2 责任成本会计的作用
责任成本会计产生的原因，或者说其在企业运营和市场拓展中一个比较主要的价值是为企业的发展提供强有力的人力和物力支持。一方面，企业责任成本会计可以通过一系列的行之有效的责任成本的计算和管控模式，来降低企业在运营成本中不必要的浪费，进而节省出大量的资金或者是资源助力企业的科技研发及市场的延伸和拓展。另一方面，在成本管理中一个重要的工作对象是相关的成本责任中心，也是就是现实中具体的个人。
在科学合理的成本管理模式的运行指导下，企业员工的责任感和凝聚力也会得到更大水平的提升和发展。总之，作为企业运走框架体系中不可或缺的一部分，责任成本会计运营效果的好坏，将会在很大程度上影响着其运营的市场效果及发展步伐。随着产权清晰的科学管理理念在众多企业运营中的植入和发展，越来越多的责任成本会计管理模式及方法的提升策略开始在企业的一线进行实操，并且取得了不错的实践效果。在这一发展维度，海尔集团的SUB模式，已经成为很多企业在发展和运营中借鉴的重要方向。
2 海尔集团在SUB模式应用前存在的问题
作为一家大型的家电制造企业，海尔集团经过十多年的发展和积累，已经从一个面临破产和倒闭的小厂，一跃进入世界五百强，国际白色家电生产的领军企业。在SUB模式引入该企业之前，海尔集团的责任成本会计管理存在着以下几个方面的问题。
2.1 企业责任主体成本责任意识不强
海尔集团在改制以前，工资都是按照国有企业级别工资、岗位工资来发放，随着近年来国有企业改革，企业工资开始与企业生产经营挂钩，但是由于国有企业的思维惯性，企业管理者及广大员工还没有从原来的惯性思维中解脱出来。
2.2 企业责任成本会计权责不明确
在海尔集团运营初期，由于缺乏配套的会计权责考核组织机构，导致成本管控绩效考核工作中的权责问题一直没有得到明确的界定和解决。同时绩效考核工作虽然由人力资源部负责，但在具体工作上却没有设置专门的工作岗位，这种权责不明确的发展体系严重地制约了海尔集团成本责任会计管理水平的提升。
2.3 责任成本会计中与企业其它部门协同性较差
海尔集团在引入SUB模式之前，成本管控绩效考核由公司人力资源部负责、各职能部门参与的组织格局。导致了企业绩效考核多头管理、无人负责的局面，在无人员增加、专人负责、制度保障的情况，公司员工成本管理绩效考核流于形式也就不足为奇了。任何一种改革都是利益的再分配，必然会导致利益格局的二次分配，对这样这个涉及广大员工切身利益的管理体制，没有独立的组织，仅仅由一个企业中层正职负责跟进显然是无法完成的。
2.4 责任成本会计考评体系不完善
海尔集团之前并没有将成本责任与员工晋升或解雇挂钩，因此没有引起广大员工的重视与参与热情。薪酬关系着广大员工的利益，也是广大职工赖以生活的经济基础。这种缺乏强有力的外在机制撑持的会计考评体系的不完善，也严重地影响着其整体会计管理工作的运行。
3 海尔集团责任成本会计SUB模式应用效果分析
3.1 海尔集团SUB模式的特点
3.1.1 成本考核绩效到人
海尔集团在实施SUB管理模式中，一个极为重要的特色是，责任成本的考核覆盖的范围涉及到企业的全部员工。从企业的高管到基层的业务员，每一个相关的责任人都要根据自己所在部门机构的责任考核列表中的指标规定，来进行自检。这种将成本考核落实到个体的做法更大水平的提高了责任成本会计管理实施的公平和公正性。
3.1.2 360度多元成本考核
在建立在SUB模式中的成本考核制度体系中，建立360度的多元成本考核，其最终的立足点是尽可能地全方位的为企业成本的管理和控制提供一个科学的考核体系。这种多元的体系在一定程度上将员工的实际工作表现和具体的业务绩效及工资奖金收入等方面，进行了对接，从而在实施的进程中，可以把其考核中的促进作用进行了深化和阐扬。 3.1.3 评估方法科学严谨
海尔集团在实施SUB模式进程责任成本管理中，将成本管理的考核方法从时间到空间上，从自己到大众上等多维层面，来进行考核。同时，在进行了评估方法的提升之后，科学方法的严谨将成本管控的效果提升到了一个新的高度。
3.2 海尔集团SUB模式的实施效果
2014年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%;实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍;同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。第18届中国品牌价值研究结果在英国伦敦揭晓。海尔以962.8亿的品牌价值位居榜首，连续11年蝉联中国最有价值品牌排行榜。除了在市场营运业务拓展中，取得的成就之外，海尔集团在员工的成本责任意识，部门责任的明确，部门之间的协调性及评估模式层面都有了很大水平的提升，具体表现在以下方面。
3.2.1 员工成本责任意识增强
这种在制度上的保障，在客观上将员工成本责任意识进行了提升。但是，需要指出的是，这种通过强制的外在行政手段来达到的责任意识的提升和员工自身自动自发的成本管理意识的提升还存在着一定的差距。如何从员工的需求出发，将SUB模式的功效进一步发挥，也是集团管理规划部门在未来需要研究的一个方向。
3.2.2 责任成本会计部门权责明确
通过建立统一的责任成本管理中心，将旧有的较为分散的责任中心，通过组织架构的方式来提升整体的权责明确的意识和水平。在SUB集中管理模式的作用下，这一点较过往已经有了很大的提升。这种提升最大的体现是独立责任成本中心的出现。这种统一管理避免了过往的责任推卸。
在不断明确责任控制主体体制的影响下，海尔集团将更多的资金与资源投入到生产及技术的研发，由于成本控制得到了有效的提升，研发投入占销售总额的比率由2010的3%年升至2014年的5%，这种成本控制的效果是极为振奋人心的。在人力资源成本的管控层面，海尔集团通过SUB模式，每年用于人力资源管理层面的成本支出下降了近4%。同时，集团在原材料的采集，物流供应及水电等常规层面的支出也控制在了一个合理的空间阈值范围之内。
通过责任成本会计的明确，海尔集团在员工成本及管理成本等方面都有了很大水平的降低，提高了集团整体的管理与营运的效能。
3.2.3 企业部门间协调性提高
因为基于统一的责任成本管控中心，在进行日常的运营和发展中，海尔集团将不同侧重的考核方案和指标进行不同部门的下放。这种在行政权力的集中管控之下，海尔集团的各个部门之间的协调已经有了质的提升。
3.2.4 责任成本会计评估模式趋于科学化发展
海尔集团根据行业发展的趋势与特点，将其考评的方案和方法进行不同层次的微调。同时，海尔集团已经尝试将企业文化与绩效考核进行对接。这种把外在撑持和内在动力激发的会计评估模式的提升，帮助企业更好的经由管理水平的提升来是实现企业运营规模和市场份额的拓展和扩大。
4 海尔SUB模式对我国责任成本会计的提升启示
4.1 重视作业成本管理
在进行责任成本的管理过程中，需要重点强调的是，这种成本的管理不是针对某一部门或者是某个个体，而是需要涉及项目实施的所有环节。
4.2 强化企业战略成本意识
企业战略成本的发展是企业发展的重点，如果在发展战略上存在着一定的偏差，或者出现重要的错误，将会是一种极为恶劣和严峻的成本的浪费。
因此，在今后的责任成本管理水平的提升进程之中，除了从具体的细节入手，来进行相关的责任成本的管控和提升之外，还应该将企业发展战略决策的正确性与科学性放在一个突出的位置。
4.3 大力推广目标成本管理
在企业进行年度生产和发展计划的发布和实施中，应该把责任成本管理的整体规划和发展目标也列入其中。只有在宏观管控目标的发展和引导下，其在未来的责任成本的管控工作中，才会得到更为科学和有效的管理效果。
4.4 与国际责任成本管理体系接轨
当前，包括海尔集团在内的众多企业已经将市场延伸到海外，与这一发展趋势相适应的是相应的管理模式的同步。面对世界市场，只有将标准进行国际水平的并轨和一致，在今后的海外市场的运营和发展中将会减少不必要的阻力。
这种管理标准和模式的国际接轨，并不意味着要全部抛弃现有的管理模式的特色和优势，相反，要在继承和发扬优势的同时，与国际成本管理体系进行借鉴和彼此促进。
5 责任成本会计的发展及建议
任何一个工作效率或者水平的提升，在很大程度上都与从业人员的重视程度有着很大的关联性。
一方面，领导层面，应该从企业发展的长远角度出发，在部门设置、人才储备及管理等方面，不断地提升对财务会计与责任成本会计的融合的认识，同时，在两者融合的过程中，积极借鉴行业其它企业的发展经验，不断地聚焦两者的融合与互补。另一方面，作为政策的执行者，企业的财务会计的工作人员，应该本着高度负责、求实创新的精神，在遵循从业基本准则的同时，严格要求自己，做好财务信息的收集和整理工作，从而为财务会计与管理会计的融合提供一个扎实的数据支持。在经济的发展运行中，由于市场供需情况的变化和波动，经济发展的数据指标会呈现出不同的变化和态势。进一步地提升财务会计数据报表的客观真实性，继而更好地发挥其对整个市场运营的带动和指导作用，已经成为当前会计理论研究的一个重点话题。但是，基于市场需求的变化则要呈现出了比较大的灵活空间。
因此，在今后的企业财务运营过程当中，应该从科学发展的角度，不断地细化财务表格的设计，进一步夯实责任成本报表的发展基础。
为了提升责任成本会计统计与管理的效率，可以借助数字化的信息技术来进行提升和完善。互联网时代，一个非常突出的特色或者说是优势就是财务办公的网络化与自动化。
在互联网信息技术不断发展的时代背景中，责任成本会计可以经由这一办公设备与系统来提升反映瞬息变化市场发展的水平。在互联网的支持下，传统的纸质的数据信息的采集及整理工作在工作时间上可以大大地缩减。
6 结 语
SUB模式的推行对于改观海尔集团旧有的责任成本管理模式和效果发挥了重要的促进作用。笔者着重分析了这一模式的特色以及在解决相关责任成本会计日常管理工作中所发挥的作用。
参考文献：
[1] 徐雅娟.浅谈责任会计在现代环境下的应用[J].中小企业管理与科技，
2013，（12）.
[2] 闫国豪.浅谈现代企业制度需要建立责任会计[J].致富时代，2012，（8）.
[3] 张咏梅.浅析责任会计应用难的原因及对策[J].中国科技博览，2013，
（28）.
关键词：责任成本会计;企业管理;发展研究
中图分类号：F234.2 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）03-0030-03
在企业众多的管理体系框架中，基于成本控制和管理的责任成本会计的角色在市场的运作中正在不断的得到彰显。现在，随着人本主义管理思绪在企业一线管理中的铺开和应用。越来越多的企业管理者开始探讨程序和效率与员工需求之间的契合度，如何借助科学的成本管理的模型，来实现企业运营成本的科学管控是现在企业管理领域中的热点问题。在这一方面，海尔集团的SUB模式无疑具有很高的借鉴和推广意义。基于此，本文从责任成本会计的基本内涵入手，以海尔集团为例，探究其在发展进程中所存在的若干问题，以及今后的提升和完善策略和思路。
1 责任成本会计的基本内涵
1.1 责任成本会计的概念
在会计管理体系中责任成本会计在设立之初的基本的出发点就是为了更好的实现企业在运营诸多程序环节中，相关成本的降低。在具体的执行阶段，责任成本会计会经由一系列的考核方案和计算公式，将每一个部门的责任中心，所要承担的对应的责任进行最大程度的量化。它包括责任的认定与评估，也包括对相关责任人责任履行情况的监管及考评和未履行之后的必要的管控举措。
1.2 责任成本会计的作用
责任成本会计产生的原因，或者说其在企业运营和市场拓展中一个比较主要的价值是为企业的发展提供强有力的人力和物力支持。一方面，企业责任成本会计可以通过一系列的行之有效的责任成本的计算和管控模式，来降低企业在运营成本中不必要的浪费，进而节省出大量的资金或者是资源助力企业的科技研发及市场的延伸和拓展。另一方面，在成本管理中一个重要的工作对象是相关的成本责任中心，也是就是现实中具体的个人。
在科学合理的成本管理模式的运行指导下，企业员工的责任感和凝聚力也会得到更大水平的提升和发展。总之，作为企业运走框架体系中不可或缺的一部分，责任成本会计运营效果的好坏，将会在很大程度上影响着其运营的市场效果及发展步伐。随着产权清晰的科学管理理念在众多企业运营中的植入和发展，越来越多的责任成本会计管理模式及方法的提升策略开始在企业的一线进行实操，并且取得了不错的实践效果。在这一发展维度，海尔集团的SUB模式，已经成为很多企业在发展和运营中借鉴的重要方向。
2 海尔集团在SUB模式应用前存在的问题
作为一家大型的家电制造企业，海尔集团经过十多年的发展和积累，已经从一个面临破产和倒闭的小厂，一跃进入世界五百强，国际白色家电生产的领军企业。在SUB模式引入该企业之前，海尔集团的责任成本会计管理存在着以下几个方面的问题。
2.1 企业责任主体成本责任意识不强
海尔集团在改制以前，工资都是按照国有企业级别工资、岗位工资来发放，随着近年来国有企业改革，企业工资开始与企业生产经营挂钩，但是由于国有企业的思维惯性，企业管理者及广大员工还没有从原来的惯性思维中解脱出来。
2.2 企业责任成本会计权责不明确
在海尔集团运营初期，由于缺乏配套的会计权责考核组织机构，导致成本管控绩效考核工作中的权责问题一直没有得到明确的界定和解决。同时绩效考核工作虽然由人力资源部负责，但在具体工作上却没有设置专门的工作岗位，这种权责不明确的发展体系严重地制约了海尔集团成本责任会计管理水平的提升。
2.3 责任成本会计中与企业其它部门协同性较差
海尔集团在引入SUB模式之前，成本管控绩效考核由公司人力资源部负责、各职能部门参与的组织格局。导致了企业绩效考核多头管理、无人负责的局面，在无人员增加、专人负责、制度保障的情况，公司员工成本管理绩效考核流于形式也就不足为奇了。任何一种改革都是利益的再分配，必然会导致利益格局的二次分配，对这样这个涉及广大员工切身利益的管理体制，没有独立的组织，仅仅由一个企业中层正职负责跟进显然是无法完成的。
2.4 责任成本会计考评体系不完善
海尔集团之前并没有将成本责任与员工晋升或解雇挂钩，因此没有引起广大员工的重视与参与热情。薪酬关系着广大员工的利益，也是广大职工赖以生活的经济基础。这种缺乏强有力的外在机制撑持的会计考评体系的不完善，也严重地影响着其整体会计管理工作的运行。
3 海尔集团责任成本会计SUB模式应用效果分析
3.1 海尔集团SUB模式的特点
3.1.1 成本考核绩效到人
海尔集团在实施SUB管理模式中，一个极为重要的特色是，责任成本的考核覆盖的范围涉及到企业的全部员工。从企业的高管到基层的业务员，每一个相关的责任人都要根据自己所在部门机构的责任考核列表中的指标规定，来进行自检。这种将成本考核落实到个体的做法更大水平的提高了责任成本会计管理实施的公平和公正性。
3.1.2 360度多元成本考核
在建立在SUB模式中的成本考核制度体系中，建立360度的多元成本考核，其最终的立足点是尽可能地全方位的为企业成本的管理和控制提供一个科学的考核体系。这种多元的体系在一定程度上将员工的实际工作表现和具体的业务绩效及工资奖金收入等方面，进行了对接，从而在实施的进程中，可以把其考核中的促进作用进行了深化和阐扬。 3.1.3 评估方法科学严谨
海尔集团在实施SUB模式进程责任成本管理中，将成本管理的考核方法从时间到空间上，从自己到大众上等多维层面，来进行考核。同时，在进行了评估方法的提升之后，科学方法的严谨将成本管控的效果提升到了一个新的高度。
3.2 海尔集团SUB模式的实施效果
2014年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%;实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍;同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。第18届中国品牌价值研究结果在英国伦敦揭晓。海尔以962.8亿的品牌价值位居榜首，连续11年蝉联中国最有价值品牌排行榜。除了在市场营运业务拓展中，取得的成就之外，海尔集团在员工的成本责任意识，部门责任的明确，部门之间的协调性及评估模式层面都有了很大水平的提升，具体表现在以下方面。
3.2.1 员工成本责任意识增强
这种在制度上的保障，在客观上将员工成本责任意识进行了提升。但是，需要指出的是，这种通过强制的外在行政手段来达到的责任意识的提升和员工自身自动自发的成本管理意识的提升还存在着一定的差距。如何从员工的需求出发，将SUB模式的功效进一步发挥，也是集团管理规划部门在未来需要研究的一个方向。
3.2.2 责任成本会计部门权责明确
通过建立统一的责任成本管理中心，将旧有的较为分散的责任中心，通过组织架构的方式来提升整体的权责明确的意识和水平。在SUB集中管理模式的作用下，这一点较过往已经有了很大的提升。这种提升最大的体现是独立责任成本中心的出现。这种统一管理避免了过往的责任推卸。
在不断明确责任控制主体体制的影响下，海尔集团将更多的资金与资源投入到生产及技术的研发，由于成本控制得到了有效的提升，研发投入占销售总额的比率由2010的3%年升至2014年的5%，这种成本控制的效果是极为振奋人心的。在人力资源成本的管控层面，海尔集团通过SUB模式，每年用于人力资源管理层面的成本支出下降了近4%。同时，集团在原材料的采集，物流供应及水电等常规层面的支出也控制在了一个合理的空间阈值范围之内。
通过责任成本会计的明确，海尔集团在员工成本及管理成本等方面都有了很大水平的降低，提高了集团整体的管理与营运的效能。
3.2.3 企业部门间协调性提高
因为基于统一的责任成本管控中心，在进行日常的运营和发展中，海尔集团将不同侧重的考核方案和指标进行不同部门的下放。这种在行政权力的集中管控之下，海尔集团的各个部门之间的协调已经有了质的提升。
3.2.4 责任成本会计评估模式趋于科学化发展
海尔集团根据行业发展的趋势与特点，将其考评的方案和方法进行不同层次的微调。同时，海尔集团已经尝试将企业文化与绩效考核进行对接。这种把外在撑持和内在动力激发的会计评估模式的提升，帮助企业更好的经由管理水平的提升来是实现企业运营规模和市场份额的拓展和扩大。
4 海尔SUB模式对我国责任成本会计的提升启示
4.1 重视作业成本管理
在进行责任成本的管理过程中，需要重点强调的是，这种成本的管理不是针对某一部门或者是某个个体，而是需要涉及项目实施的所有环节。
4.2 强化企业战略成本意识
企业战略成本的发展是企业发展的重点，如果在发展战略上存在着一定的偏差，或者出现重要的错误，将会是一种极为恶劣和严峻的成本的浪费。
因此，在今后的责任成本管理水平的提升进程之中，除了从具体的细节入手，来进行相关的责任成本的管控和提升之外，还应该将企业发展战略决策的正确性与科学性放在一个突出的位置。
4.3 大力推广目标成本管理
在企业进行年度生产和发展计划的发布和实施中，应该把责任成本管理的整体规划和发展目标也列入其中。只有在宏观管控目标的发展和引导下，其在未来的责任成本的管控工作中，才会得到更为科学和有效的管理效果。
4.4 与国际责任成本管理体系接轨
当前，包括海尔集团在内的众多企业已经将市场延伸到海外，与这一发展趋势相适应的是相应的管理模式的同步。面对世界市场，只有将标准进行国际水平的并轨和一致，在今后的海外市场的运营和发展中将会减少不必要的阻力。
这种管理标准和模式的国际接轨，并不意味着要全部抛弃现有的管理模式的特色和优势，相反，要在继承和发扬优势的同时，与国际成本管理体系进行借鉴和彼此促进。
5 责任成本会计的发展及建议
任何一个工作效率或者水平的提升，在很大程度上都与从业人员的重视程度有着很大的关联性。
一方面，领导层面，应该从企业发展的长远角度出发，在部门设置、人才储备及管理等方面，不断地提升对财务会计与责任成本会计的融合的认识，同时，在两者融合的过程中，积极借鉴行业其它企业的发展经验，不断地聚焦两者的融合与互补。另一方面，作为政策的执行者，企业的财务会计的工作人员，应该本着高度负责、求实创新的精神，在遵循从业基本准则的同时，严格要求自己，做好财务信息的收集和整理工作，从而为财务会计与管理会计的融合提供一个扎实的数据支持。在经济的发展运行中，由于市场供需情况的变化和波动，经济发展的数据指标会呈现出不同的变化和态势。进一步地提升财务会计数据报表的客观真实性，继而更好地发挥其对整个市场运营的带动和指导作用，已经成为当前会计理论研究的一个重点话题。但是，基于市场需求的变化则要呈现出了比较大的灵活空间。
因此，在今后的企业财务运营过程当中，应该从科学发展的角度，不断地细化财务表格的设计，进一步夯实责任成本报表的发展基础。
为了提升责任成本会计统计与管理的效率，可以借助数字化的信息技术来进行提升和完善。互联网时代，一个非常突出的特色或者说是优势就是财务办公的网络化与自动化。
在互联网信息技术不断发展的时代背景中，责任成本会计可以经由这一办公设备与系统来提升反映瞬息变化市场发展的水平。在互联网的支持下，传统的纸质的数据信息的采集及整理工作在工作时间上可以大大地缩减。
6 结 语
SUB模式的推行对于改观海尔集团旧有的责任成本管理模式和效果发挥了重要的促进作用。笔者着重分析了这一模式的特色以及在解决相关责任成本会计日常管理工作中所发挥的作用。
参考文献：
[1] 徐雅娟.浅谈责任会计在现代环境下的应用[J].中小企业管理与科技，
2013，（12）.
[2] 闫国豪.浅谈现代企业制度需要建立责任会计[J].致富时代，2012，（8）.
[3] 张咏梅.浅析责任会计应用难的原因及对策[J].中国科技博览，2013，
（28）.