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[摘要] 对于互动性很强的服务业，顾客满意水平很大程度上取决于一线员工的服务质量，取决于一线员工在服务接触过程中的角色扮演是否恰当。本文分析了一线员工工作过程中所面临的各方面的压力以及可能引发的问题，并创新性地提出了应对策略，涵盖了从正确员工的选择、培训到企业服务文化的建立以及优秀领导层的作用等，以期对当前中国服务行业一线员工的角色管理有所帮助。
[关键词] 服务质量 一线员工 组织边界 角色管理
随着服务经济时代的来临，服务业在得到很大发展的同时，也一直伴随着消费者对服务质量和个人服务接触的抱怨和不满。对大多数服务行业而言，交易的基础就是人与人的接触，而企业的一线员工就像其他服务属性一样是顾客眼中的“部分商品”，他们的表现会直接影响顾客对服务的整体评价。同时基于服务具有无形性的特点，顾客对服务质量的评价难以像对有形商品一样给出具体的评价，因此，一线员工的角色管理在顾客对服务质量的评价中就显得尤为重要。
可以说，在顾客眼中，一线员工就是服务，就是企业。而企业则要求员工必须很好地与企业的组织文化、服务战略等相契合。因此，一线员工面临着来自企业和顾客的不同要求，进而导致这些角色之间存在矛盾和冲突。
一、员工在服务中遇到的问题
一线员工由于工作在组织的边界，成为外部顾客和外部环境与组织内部运营之间的一条纽带。他们在对外部顾客间的信息过滤、理解和传达过程中扮演着关键角色，其技能和经历根据岗位和职业的不同而有所差别。然而，无论技术水平和薪酬如何，他们自身往往都面临来自组织内部的角色要求和来自组织外部角色要求的冲突之中，使得一线员工的工作岗位面临极大的压力，经常处理人与人之间、组织与组织之间的冲突，这些压力与平衡会导致无法按照标准传递服务。一线员工可能会遇到服务经理期望员工所提供的服务与他们的顾客实际期望和想要得到的服务之间不一致的情况，或者是对他们的工作作用和要达到的目标不明确，这时就会产生角色模糊。这些都会影响员工表现，并对顾客进行服务质量评价造成影响。
总体来看，一线员工在工作过程中遇到的问题可归结为两个方面：
1.来自外部顾客的压力
服务产业是人员密集型的产业，需要不断与外部顾客进行接触。20年来的学者研究表明，顾客参与使其在服务传递进程中扮演了组织“部分员工”的角色，承担了组织的部分劳动力工作。但由于顾客个人能力和激励的不同，他们所承担的工作和分量也不尽相同，这就使留给一线员工的部分工作存在很大的不确定性。同时，员工可能要花费更多的时间去解释顾客应该承担的工作和扮演的角色，这会导致服务的停滞，甚至是心理压力的升高，导致更高的工作压力和角色压力。
外部顾客对一线员工的影响还来自于角色间一致性的差异，即在服务交易过程中不同主体间扮演适当角色的认同程度差异。缺少角色间一致性会影响组织的效率和动态的表现。员工花费时间去预测顾客的行为这一必要活动会减少花费在工作活动上的时间。很多研究都表明，组织的有效性依赖于组织中每位成员对其他成员角色期望的理解，这样每个人都清楚他自己的角色期望。
因此，员工对自身角色的认知与顾客对其角色期望之间是否存在一致性，将直接影响员工的工作表现和满意感，同时也会对顾客的感知服务质量和满意度产生影响。
2.来自组织内部的压力
企业员工必须很好地与组织文化、服务战略等相契合，而不只是完成具体工作的要求。上级主管是一线服务人员角色履行的重要组成部分，它提供给员工关键资源和进行人事激励，并对员工的具体角色提出期望和交流，这种交流在凝聚力强的企业中更为便利，这也是小型组织中的角色一致性更高的原因。一个人的角色行为必须考虑到其他人的角色行为，我们称之为互补的角色。例如一个银行收银员，他的互补的角色就是顾客、同事、领导上司、银行经理等，这是一个角色丛。而服务接触的关键主体，即顾客和一线服务员工，他们之间的互动关系密切程度远比员工与上级经理和管理者间的相关程度要紧密，这也导致一线员工更加“同情”顾客，并站在顾客的角度为其着想，因为监督者对他们的影响往往是远距离、间接和滞后的。
组织内部的压力以及对一线员工的期望会导致其面临“两个老板”的尴尬境遇，即服务员工要遵守某些标准、规章和程序，这会给他们带来特别的奖励。同时，满足顾客提出的某些要求会给他们带来工作上的满足感和成就感。但二者常常存在强烈的矛盾，尤其是当员工认为组织在政策上有问题时，他们甚至会冒失去工作的危险来满足和适应顾客的要求，这都会加重一线员工在工作中的角色冲突。如果服务员工的收入直接依赖于顾客，这种冲突就尤为严重。
二、解决一线员工角色问题的对策
一线员工在服务顾客的同时，面临着来自内外的角色冲突和压力，这时，设计和开发一组战略来化解这种冲突和压力就显得尤为必要。可能的策略应该包括：
1.选择正确的员工
许多服务企业认为他们拥有有效的服务流程来选拔服务人才，但结果往往不尽如人意。招聘一线服务人员，组织要考虑的，除技术培训、资格证书和专业知识外，还应包括他们的顾客和服务价值导向。
一线服务工作需要员工的情感付出，这意味着对本来陌生的顾客，甚至是只接触一次的，都要微笑、表示真诚和进行友好的交谈。对顾客友好、礼貌、体贴以及随机应变都要求承担组织责任的一线员工付出大量的情感劳动，这更加重了员工工作过程中的困难和压力。因此，挑选员工时应尽量选择那些能够很好处理情感压力的应聘者，对他们进行必要的技能培训（聆听技能、解决问题的技能），教授他们处理事情的能力和方法，以及如何不受顾客恶劣心情的影响，压抑自身自然的反映情绪，避免对不良情绪产生不良反应，服务业选择员工的目标就是盡量让那些接触顾客的人是“服务的发烧友”。
2.培训已有的员工
在去餐厅接受服务员的点餐服务、在医院中接受护士的治疗和看护、在证券公司或银行办理业务时接受前台工作人员的咨询服务时，我们都会发现这些与顾客直接接触的员工工作的内容虽然不同，但他们都具有熟练一致的服务表现、专业的服务语言和态度，这是因为在开展实际工作前，企业组织都会对他们进行技能培训，使其了解自身的工作内容、性质和角色行为。通过培训，员工可以了解管理人员的要求、顾客的期望和服务操作规程，从而减少角色模糊问题；同时，管理人员加强培训，可以增强员工的服务意识，帮助员工掌握沟通技能、营销技能和服务技能；员工服务知识的增长和服务能力的提高，必然会减少其在服务中角色不当的问题。
3.授权于相应的员工
要充分满足顾客的需求，一线员工在工作现场必须做出各种决策。因此，许多管理学家认为管理人员应采取授权措施，这有助于员工一次性作好服务工作，灵活地满足顾客需要。授权是指管理人员与服务一线员工分享信息、知识、奖励和权力。管理人员采取授权措施，员工觉得自己能控制服务工作，有权决定服务方法，主动满足顾客的期望，采取主要的措施纠正服务差错等。授权措施有助于员工“更精明地”作好服务工作，提高生产效率。授权措施可以减少员工角色模糊的问题，要真正做到对顾客需求做到及时反应，就必须授权给一线员工，使其能对顾客需求做出灵活反应并在出现差错时及时补救。授权意味着把为顾客服务的意愿、技能、工具和权力交给员工。员工需要掌握相应的知识和工具才能做出这些决定，而且还应该有相应的激励措施以鼓励员工做出正确决定。
4.提供相应的支持
要实现一线员工的高效率工作，还必须建立内部支持系统。此系统以顾客为中心、员工需求为目标，如果没有以顾客为中心的内部支持和顾客导向系统，无论员工意愿如何强烈，也几乎不可能传递优质服务。例如：快餐店的前台服务人员希望在工作中分毫不差，同时实现顾客满意，就必须要得到有关顾客的需求信息，同时也需要企业提供其完成服务所需的相关设备和工作环境，以及愿意支持他以顾客为导向的上司和后勤人员。
来自主管、团队同伴、其他部门的内部支持及对工作中所使用技術的评价都与员工满意及其服务顾客的能力高度相关。具体来说，为了确保顾客导向的内部支持一般应包括：
提供支持性的技术和设施。如果员工得不到合适的设施或者设施使用不适，他们的服务愿望可能会受挫。服务员工要进行有效率的、有效果的工作，就需要合适的设施和技术，它可以扩展到工作地点和工作设计的战略中。
开发服务导向的内部流程。为支持服务人员在一线传递优质服务，企业应当考虑按顾客/员工集成的价值和满意度设计内部流程，从而起到统一角色扮演、支持优质服务传递的目的。这可能意味着对系统进行彻底的重新设计，当然，这可能也是一项比较难实施的战略。
需要其他同事的支持。服务是消费者和雇员彼此相互作用的过程，服务接触带来巨大的差异性风险，这种风险取决于诸如特定雇员或涉及到的消费者、实体设施甚至可以是一天中的时间等环境。这种变化带来的后果是：一线员工经常面对无法预料的情况，当服务员工需要处理眼前的情况时，及时获得其他同事支持经常是一种优势。
5.树立属于企业自身的服务文化
组织中员工的行为要受到塑造个人和群体行为的组织文化，或深入人心的标准以及价值观的重要影响。只有存在对优质服务的鼓励，才能形成服务文化。这并不意味着公司要打广告大战强调服务的重要性，而是以一种“潜移默化”的方式让人们知道优质服务受到鼓励和重视。只向最终顾客承诺优质服务是远远不够的，组织中的所有人都应得到相同的服务。在服务文化中优质服务是“一种生活方式”，是自然而然产生的，因为它是组织最重要的标准。因此，服务文化常常与公司的竞争优势联系到一起。
6.建立强有力的服务领导层
服务企业的领导层应具有相似的核心价值，如：正直、乐事、尊重，并将这些价值灌输到组织的结构和行为之中。领导层并不只是意味着厚厚的规则手册中的规定或命令，而是关于个人价值观的有规律、一致性的说明。雇员注意到领导接受这些价值后将更容易接受服务文化。与所信奉的价值相比，感知的价值将会对雇员产生更大的影响，这些感知的价值是雇员观察管理者的实际行动得出的。换言之，文化就是雇员认为管理所真正反映的，以及他们与组织中的关键人物所接触的日常经验中得出的对组织具有重要意义的东西，也就是我们常说的“身体力行”。
综上所述，许多服务是实时的人对人的服务，因此缩小服务质量差距主要依赖于员工，尤其是企业一线角色的员工，一线员工的服务意愿、能力、顾客的需求匹配程度和对各个质量差距的弥补至关重要。通过实施以上多项策略应能有效实现满足员工和顾客需求、提高内部工作效率和外部工作效果的目标。
参考文献：
[1]李丽丽王雯娟:服务业的服务质量管理——提高顾客满意度[J].民营科技,2007,(1)
[2]张心平:服务企业的质量管理[J].企业改革与管理,2006,(7)
[3]曹礼和:基于顾客满意的服务质量管理[J].湖北经济学院学报,2006,(1)
[4]张文建苏嘉杰:酒店顾客型服务质量管理分析[J].上海管理科学,2006,(1)
[5]刘太萍陈新忠:基于顾客体验价值的服务创新模型研究[J].江苏商论,2007,(10)
[6]李万兵赵世华:服务企业如何实施顾客忠诚管理[J].价格理论与实践,2007,(9)
[7]何建华:服务企业情感管理的人力资源策略研究[J].生产力研究,2007,(12)
[8]黄蔚艳:基于忠诚度的饭店员工管理[J].商业研究,2006,(8)
[9]时启亮郭健全:服务质量缺口与服务质量管理研究[J].国际商务研究,2006,(1)
[关键词] 服务质量 一线员工 组织边界 角色管理
随着服务经济时代的来临，服务业在得到很大发展的同时，也一直伴随着消费者对服务质量和个人服务接触的抱怨和不满。对大多数服务行业而言，交易的基础就是人与人的接触，而企业的一线员工就像其他服务属性一样是顾客眼中的“部分商品”，他们的表现会直接影响顾客对服务的整体评价。同时基于服务具有无形性的特点，顾客对服务质量的评价难以像对有形商品一样给出具体的评价，因此，一线员工的角色管理在顾客对服务质量的评价中就显得尤为重要。
可以说，在顾客眼中，一线员工就是服务，就是企业。而企业则要求员工必须很好地与企业的组织文化、服务战略等相契合。因此，一线员工面临着来自企业和顾客的不同要求，进而导致这些角色之间存在矛盾和冲突。
一、员工在服务中遇到的问题
一线员工由于工作在组织的边界，成为外部顾客和外部环境与组织内部运营之间的一条纽带。他们在对外部顾客间的信息过滤、理解和传达过程中扮演着关键角色，其技能和经历根据岗位和职业的不同而有所差别。然而，无论技术水平和薪酬如何，他们自身往往都面临来自组织内部的角色要求和来自组织外部角色要求的冲突之中，使得一线员工的工作岗位面临极大的压力，经常处理人与人之间、组织与组织之间的冲突，这些压力与平衡会导致无法按照标准传递服务。一线员工可能会遇到服务经理期望员工所提供的服务与他们的顾客实际期望和想要得到的服务之间不一致的情况，或者是对他们的工作作用和要达到的目标不明确，这时就会产生角色模糊。这些都会影响员工表现，并对顾客进行服务质量评价造成影响。
总体来看，一线员工在工作过程中遇到的问题可归结为两个方面：
1.来自外部顾客的压力
服务产业是人员密集型的产业，需要不断与外部顾客进行接触。20年来的学者研究表明，顾客参与使其在服务传递进程中扮演了组织“部分员工”的角色，承担了组织的部分劳动力工作。但由于顾客个人能力和激励的不同，他们所承担的工作和分量也不尽相同，这就使留给一线员工的部分工作存在很大的不确定性。同时，员工可能要花费更多的时间去解释顾客应该承担的工作和扮演的角色，这会导致服务的停滞，甚至是心理压力的升高，导致更高的工作压力和角色压力。
外部顾客对一线员工的影响还来自于角色间一致性的差异，即在服务交易过程中不同主体间扮演适当角色的认同程度差异。缺少角色间一致性会影响组织的效率和动态的表现。员工花费时间去预测顾客的行为这一必要活动会减少花费在工作活动上的时间。很多研究都表明，组织的有效性依赖于组织中每位成员对其他成员角色期望的理解，这样每个人都清楚他自己的角色期望。
因此，员工对自身角色的认知与顾客对其角色期望之间是否存在一致性，将直接影响员工的工作表现和满意感，同时也会对顾客的感知服务质量和满意度产生影响。
2.来自组织内部的压力
企业员工必须很好地与组织文化、服务战略等相契合，而不只是完成具体工作的要求。上级主管是一线服务人员角色履行的重要组成部分，它提供给员工关键资源和进行人事激励，并对员工的具体角色提出期望和交流，这种交流在凝聚力强的企业中更为便利，这也是小型组织中的角色一致性更高的原因。一个人的角色行为必须考虑到其他人的角色行为，我们称之为互补的角色。例如一个银行收银员，他的互补的角色就是顾客、同事、领导上司、银行经理等，这是一个角色丛。而服务接触的关键主体，即顾客和一线服务员工，他们之间的互动关系密切程度远比员工与上级经理和管理者间的相关程度要紧密，这也导致一线员工更加“同情”顾客，并站在顾客的角度为其着想，因为监督者对他们的影响往往是远距离、间接和滞后的。
组织内部的压力以及对一线员工的期望会导致其面临“两个老板”的尴尬境遇，即服务员工要遵守某些标准、规章和程序，这会给他们带来特别的奖励。同时，满足顾客提出的某些要求会给他们带来工作上的满足感和成就感。但二者常常存在强烈的矛盾，尤其是当员工认为组织在政策上有问题时，他们甚至会冒失去工作的危险来满足和适应顾客的要求，这都会加重一线员工在工作中的角色冲突。如果服务员工的收入直接依赖于顾客，这种冲突就尤为严重。
二、解决一线员工角色问题的对策
一线员工在服务顾客的同时，面临着来自内外的角色冲突和压力，这时，设计和开发一组战略来化解这种冲突和压力就显得尤为必要。可能的策略应该包括：
1.选择正确的员工
许多服务企业认为他们拥有有效的服务流程来选拔服务人才，但结果往往不尽如人意。招聘一线服务人员，组织要考虑的，除技术培训、资格证书和专业知识外，还应包括他们的顾客和服务价值导向。
一线服务工作需要员工的情感付出，这意味着对本来陌生的顾客，甚至是只接触一次的，都要微笑、表示真诚和进行友好的交谈。对顾客友好、礼貌、体贴以及随机应变都要求承担组织责任的一线员工付出大量的情感劳动，这更加重了员工工作过程中的困难和压力。因此，挑选员工时应尽量选择那些能够很好处理情感压力的应聘者，对他们进行必要的技能培训（聆听技能、解决问题的技能），教授他们处理事情的能力和方法，以及如何不受顾客恶劣心情的影响，压抑自身自然的反映情绪，避免对不良情绪产生不良反应，服务业选择员工的目标就是盡量让那些接触顾客的人是“服务的发烧友”。
2.培训已有的员工
在去餐厅接受服务员的点餐服务、在医院中接受护士的治疗和看护、在证券公司或银行办理业务时接受前台工作人员的咨询服务时，我们都会发现这些与顾客直接接触的员工工作的内容虽然不同，但他们都具有熟练一致的服务表现、专业的服务语言和态度，这是因为在开展实际工作前，企业组织都会对他们进行技能培训，使其了解自身的工作内容、性质和角色行为。通过培训，员工可以了解管理人员的要求、顾客的期望和服务操作规程，从而减少角色模糊问题；同时，管理人员加强培训，可以增强员工的服务意识，帮助员工掌握沟通技能、营销技能和服务技能；员工服务知识的增长和服务能力的提高，必然会减少其在服务中角色不当的问题。
3.授权于相应的员工
要充分满足顾客的需求，一线员工在工作现场必须做出各种决策。因此，许多管理学家认为管理人员应采取授权措施，这有助于员工一次性作好服务工作，灵活地满足顾客需要。授权是指管理人员与服务一线员工分享信息、知识、奖励和权力。管理人员采取授权措施，员工觉得自己能控制服务工作，有权决定服务方法，主动满足顾客的期望，采取主要的措施纠正服务差错等。授权措施有助于员工“更精明地”作好服务工作，提高生产效率。授权措施可以减少员工角色模糊的问题，要真正做到对顾客需求做到及时反应，就必须授权给一线员工，使其能对顾客需求做出灵活反应并在出现差错时及时补救。授权意味着把为顾客服务的意愿、技能、工具和权力交给员工。员工需要掌握相应的知识和工具才能做出这些决定，而且还应该有相应的激励措施以鼓励员工做出正确决定。
4.提供相应的支持
要实现一线员工的高效率工作，还必须建立内部支持系统。此系统以顾客为中心、员工需求为目标，如果没有以顾客为中心的内部支持和顾客导向系统，无论员工意愿如何强烈，也几乎不可能传递优质服务。例如：快餐店的前台服务人员希望在工作中分毫不差，同时实现顾客满意，就必须要得到有关顾客的需求信息，同时也需要企业提供其完成服务所需的相关设备和工作环境，以及愿意支持他以顾客为导向的上司和后勤人员。
来自主管、团队同伴、其他部门的内部支持及对工作中所使用技術的评价都与员工满意及其服务顾客的能力高度相关。具体来说，为了确保顾客导向的内部支持一般应包括：
提供支持性的技术和设施。如果员工得不到合适的设施或者设施使用不适，他们的服务愿望可能会受挫。服务员工要进行有效率的、有效果的工作，就需要合适的设施和技术，它可以扩展到工作地点和工作设计的战略中。
开发服务导向的内部流程。为支持服务人员在一线传递优质服务，企业应当考虑按顾客/员工集成的价值和满意度设计内部流程，从而起到统一角色扮演、支持优质服务传递的目的。这可能意味着对系统进行彻底的重新设计，当然，这可能也是一项比较难实施的战略。
需要其他同事的支持。服务是消费者和雇员彼此相互作用的过程，服务接触带来巨大的差异性风险，这种风险取决于诸如特定雇员或涉及到的消费者、实体设施甚至可以是一天中的时间等环境。这种变化带来的后果是：一线员工经常面对无法预料的情况，当服务员工需要处理眼前的情况时，及时获得其他同事支持经常是一种优势。
5.树立属于企业自身的服务文化
组织中员工的行为要受到塑造个人和群体行为的组织文化，或深入人心的标准以及价值观的重要影响。只有存在对优质服务的鼓励，才能形成服务文化。这并不意味着公司要打广告大战强调服务的重要性，而是以一种“潜移默化”的方式让人们知道优质服务受到鼓励和重视。只向最终顾客承诺优质服务是远远不够的，组织中的所有人都应得到相同的服务。在服务文化中优质服务是“一种生活方式”，是自然而然产生的，因为它是组织最重要的标准。因此，服务文化常常与公司的竞争优势联系到一起。
6.建立强有力的服务领导层
服务企业的领导层应具有相似的核心价值，如：正直、乐事、尊重，并将这些价值灌输到组织的结构和行为之中。领导层并不只是意味着厚厚的规则手册中的规定或命令，而是关于个人价值观的有规律、一致性的说明。雇员注意到领导接受这些价值后将更容易接受服务文化。与所信奉的价值相比，感知的价值将会对雇员产生更大的影响，这些感知的价值是雇员观察管理者的实际行动得出的。换言之，文化就是雇员认为管理所真正反映的，以及他们与组织中的关键人物所接触的日常经验中得出的对组织具有重要意义的东西，也就是我们常说的“身体力行”。
综上所述，许多服务是实时的人对人的服务，因此缩小服务质量差距主要依赖于员工，尤其是企业一线角色的员工，一线员工的服务意愿、能力、顾客的需求匹配程度和对各个质量差距的弥补至关重要。通过实施以上多项策略应能有效实现满足员工和顾客需求、提高内部工作效率和外部工作效果的目标。
参考文献：
[1]李丽丽王雯娟:服务业的服务质量管理——提高顾客满意度[J].民营科技,2007,(1)
[2]张心平:服务企业的质量管理[J].企业改革与管理,2006,(7)
[3]曹礼和:基于顾客满意的服务质量管理[J].湖北经济学院学报,2006,(1)
[4]张文建苏嘉杰:酒店顾客型服务质量管理分析[J].上海管理科学,2006,(1)
[5]刘太萍陈新忠:基于顾客体验价值的服务创新模型研究[J].江苏商论,2007,(10)
[6]李万兵赵世华:服务企业如何实施顾客忠诚管理[J].价格理论与实践,2007,(9)
[7]何建华:服务企业情感管理的人力资源策略研究[J].生产力研究,2007,(12)
[8]黄蔚艳:基于忠诚度的饭店员工管理[J].商业研究,2006,(8)
[9]时启亮郭健全:服务质量缺口与服务质量管理研究[J].国际商务研究,2006,(1)