5月16日，恒安集团在福州举行新闻发布会，宣布为庆祝该公司20周年华诞，他们不搞大型的庆典活动，而是拨出800万元回馈社会、回馈消费者。
　　恒安集团首席执行官许连捷的理想是打造百年恒安，而恒安的远景目标是缔造中国顶级的家庭生活用品公司。就在今年的五一节许连捷被评为全国劳动模范，这是中国民营企业家首次进入全国劳动模范行列。
　　一个福建商人，做点极不起眼的妇女婴儿用品，居然将自己的企业做到了香港联交所上市。如今的恒安国际集团有限公司总裁许连捷，旗下总资产已达18亿港元，企业更登上了国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤供应商的宝座，成为名副其实的中国“妇婴”呵护神。
　　落座恒安集团有限公司总裁宽大的办公室，窗外是一望无垠的大海……
　　许连捷，他的脸上还透着长期风吹日晒的痕迹。挥戈大江南北的本土闽商们有一个共识，那就是有一个人应该算得上闽商的代表，是闽商的一面旗帜，他就是许连捷。
　　
　　不当一把手的老总
　　
　　福建经济看泉州，泉州经济看晋江。作为全国著名的侨乡，晋江可以说是领风气之先。许连捷12岁时，就踏上了经商的征程。
　　那是1965年，由于家里穷，根本供不起他上学，于是他只能拎着篮子叫卖自家产的鸡蛋，从货郎倌做起，为此许连捷背上了“投机倒把”的罪名，还进过“学习班”。1979年，形势好转，看到前景的许连捷联合几个乡亲在家里办起了“后林”服装加工厂。这一做就是五年。1983年，在服装加工厂的基础上，头脑灵活的许连捷又搞起了尼龙拉链。到1985年，他算正式上马了妇女卫生巾项目。
　　然而，1985年以前的中国，几乎就没有人听说过“卫生巾”这个词，在旧观念充斥的情况下，上马这个项目无疑是有很大风险的，这无疑是对女性旧的生活方式的一场挑战和革命。
　　是小富则安还是放手一搏？许连捷选择了后者。
　　“人生难得几回搏”。至今他回忆起当时的情景，仍记忆犹新。“服装厂虽然让我赚到了钱，但像这样的小厂在福建本地越来越多，利润也越来越薄，日后肯定难以为继。卫生巾是新产品，没人做过，风险很大。不过我想，领先一步，才能游刃有余，决定放手一搏。”
　　由于民营企业多数在起步时基础薄弱，甚至是白手起家，生存和发展的难度很大，这就要求民营企业家在决定企业的发展方向时，能根据各种信息、条件、权衡利弊，争取先入为主，夺人先机。
　　许连捷从一个“凭着感觉闯市场”的农民，磨练成了市场经济中纵横驰骋的优秀企业家。有人说，造成他和他的同乡差异的根本是，股份制比大多数的民营企业早实行10多年。对于这一点许连捷并不否认。“为了搞卫生巾项目，我跟几个乡亲说，我们搞个股份制吧，因为看到这个行业都是家庭式的，竞争很激烈，感到我们这些都是农民出身的，在家庭作坊里也长不大，形成不了规模。我们的卫生巾厂与安海对外加工装配厂和香港天利贸易公司合资，一共投资20万美元，成为安海镇第一家中外合资企业。”其实，以经济学的视角去评判，风险从来都是和收益成正比的，而企业家与普通商人的根本区别就在于前者有眼光、有胆识。
　　


　　更让人想不到的是，在恒安，尽管他握有控股权，但企业发展的前期他自己却不当一把手，屈居副总。为了这个决定，他们5个创业者还引发过很多争议。“其他人说，我们出钱让人家来管我们，能管好吗？最后我说了，我当不了一把手。第一，我不懂财务，第二，我不懂技术更不懂管理，到后来，大家还是同意了，我去当副总，请镇里派一个人来当一把手。”
　　
　　发展要革自己的命
　　
　　 恒安上马时国内已有十几家卫生巾厂了，在创业初期，他们一个月的产量要花一年去销售。建厂头一年，公司产值为65万元，卖出去的还不到10万元，许连捷仍下令投资10多万元购置了各种检测仪器，完善了一整套全面质量管理控制体系。重视品质的恒安生产出的“安乐”卫生巾因为品质好，渐渐有了转机，拥有了自己的市场。1986年，企业产销在上半年就平衡了，到下半年开始供不应求。
　　然而，许连捷并未因此而停滞不前。随着国内女性思想解放，生活方式发生了重要转变。以前恒安刚开始打市场的时候，主要集中在一些思想观念较开发的地区，以此为阶梯一步步渗透。到了90年代，卫生巾已经成为很多女性的生活必需品，而国内生产卫生巾的厂家也越来越多，恒安的市场被逐步瓜分。1992年，许连捷决定引进日本20世纪90年代最先进的成套设备，生产护翼卫生巾，由于国内根本找不到同等产品，因此恒安的市场领导地位得到了巩固。
　　对此，许连捷认为：“企业壮大后不自我革命，最终会被对手革了命”。
　　1998年12月8日，“恒安国际”正式在香港联交所挂牌，恒安又争了个第一——成为在香港上市的第一家中国内地的民营企业。“为了建立规范的企业管理制度。要造就百年不衰的企业，靠什么？技术、设备、人才至关重要，但体制创新是企业保持不衰的法宝。恒安虽然是股份制企业，但并不是一股就灵。恒安家大业大，体制的弊端不少，企业要再发展，必须再拿体制开刀。因此，恒安决定上市，并且选定香港。”他是这样解释恒安的上市行为。
　　翻阅当时的媒体报道，“恒安国际”融资7个亿，市盈率达到10倍，同时创下了当年香港上市最高市盈率和最高认购倍数的记录。
　　
　　恒安TCT行动
　　
　　自我革命是革命者的苦难。在香港上市前，许连捷曾许下诺言：要以上市为契机，发动恒安内部管理体制革命，再造一个新恒安。结果却遇到了意想不到的困难。他还敢坚持改革吗？
　　1999年上半年，他开始实施变革计划，对整个集团厂长以上的管理人员大调整，下半年就遇到了超乎意料的阻力。甚至他多年的工作伙伴，同在一栋楼的吴世界全家惨遭杀害。面对变革，整个恒安集团上下都产生了恐惧感和抵制情绪。在这种情况下，他们的计划没有能够继续下去。许连捷向大股东之一的摩根士丹利求助，摩根士丹利给他推荐了美国咨询公司汤姆斯集团，因此才使铁心求变革的计划逐步得以实施。2001年9月，以恒安TCT培训开始为标志，“恒安TCT行动”正式启动。
　　无怪乎有人说许连捷有着铁血性格，凡是认准了的事都会执着而坚定地做下去。他先请汤姆斯的人做了4天培训，要求高级管理层20人全部参加。4天过后，20人投票表决的效果显现出来，没有一个人反对。
　　虽然最后汤姆斯集团的计划只实施了一半，许连捷觉得这也是很成功的一次尝试。“我可以肯定地说，我们的钱没有白花。譬如，恒安在广州本来有45个销售人员，汤姆斯来了之后，一下子砍到12人，而且销售额保持持续增长。汤姆斯的专家是在教我们‘二八’方法：用20%的时间做80%的工作，而我们原来也许是用了80%的时间只完成了20%的工作。这就是‘做对的事’与‘把事情做对’的差异。”许连捷的精明之处在于，他不仅在市场搏杀中屡操胜券，而且还弄懂了巧借“外脑”来补上许多高人至今都未想明白、也舍不得花钱提升自己的理论的道理。
　　对恒安进行的一次次变革，许连捷自有一套评价。“企业在新的发展时期，面临着新的考验，要将恒安培育成百年企业，惟有变革。我们有责任让广大员工认识到，改革对我们来说不是威胁，而是机遇和挑战。只有企业的效益得到保证，员工的利益才能得到保证；只有成为企业改革的支持者、参与者，才能成为企业改革的受益者。”
　　事实证明了这一切。