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[摘 要]阿米巴管理机制虽在国内并不为大家所熟知，但阿米巴管理机制已逐渐成为国内企业管理方法讨论及效仿热点。如今，中国企业多面临改革与转型，银行业也不例外，那么阿米巴管理模式是否能够在银行业转型中得以应用，并真正落地，还需更多研究与实践。
[关键词]阿米巴经营 银行业转型
中图分类号：F299.23；F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）18-0266-01
一、稻盛和夫与阿米巴经营
阿米巴经营是日本企业家稻盛和夫在企业管理与实践中总结出的一套“经营哲学”，此经营模式使得稻盛和夫管理的京瓷和KDDI两家企业在半个世纪中从未亏损，并且经历四次金融危机而不倒，成为全球企业界的神话。
阿米巴在拉丁语中是单个原生体的意思，即所谓的变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。同时，坚持透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况，形成互相鼓励，互相监督的环境，使得企业向心力不断增强，从而实现企业的不断发展壮大。
阿米巴经营有五个目标：一是实现全员参与经营；二是以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识和主观能动性；三是实行高度透明的经营；四是对内部资源实行自上而下和自下而上的整合；五是着力培养领袖人物。
实现阿米巴经营有两个前提条件：首先，需要企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念。其次，是共同的经营价值观和哲学；把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原则，以此为依据对所有事情做出判断。“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续自主成长的独立组织。
二、我国传统商业银行发展现状
目前，我国银行业正面临关键的变革期，银行业亟需全面转型。在我国经济新常态之下，银行业面临严峻的内外部挑战。从外部挑战来看，宏观经济增长放缓，贷款需求降低，银行业的利润增长也逐渐下降，2015年，我国五大银行净利润增幅继续放缓，增速从2014年的个位数跌至“趋零”，为近十年最低，其中净利润增幅最大的中国银行也仅为1.25%，其他四大行利润增长则齐齐跌破1%；并且，随着互联网金融的不断发展壮大，挤占银行的市场份额，传统商业银行不断被“边缘化”。从内部来看，银行业客户定位不清；经营模式粗放、业务模式单一、产品能力欠缺；专业领军人才匮乏；使得我国商业银行面临着内忧外患的局面。
那么我国银行业想要转型，，就必须强调变革和创新，确保我国银行业在转型中的科学性和有效性，阿米巴的经营模式在现代商业银行管理中是否适用，如何实现阿米巴经营与银行业转型的相结合，是我们目前所面对的主要问题。
三、 阿米巴经营与银行业转型探讨
想要将阿米巴经营与商业银行转型相结合，利用阿米巴的管理模式改善目前我国商业银行的管理现状，主要需实现两方面的转变。
（一）企业文化的认可和追求
阿米巴经营首要的条件是需要企业全体员工有共同的精神价值与追求，充分释放每一位员工的潜能来实现经营，最终实现“全员参与经营”的目的。而目前我国各大商业银行最缺乏的可谓是企业文化管理。各大商业银行并不缺少自身的企业文化和愿景，但其实质却仅限于一句口号或一句广告语，并没有真正形成企业的文化，更加没有将企业文化根植于每一位员工的心中，可谓企业文化仅仅是一句空谈。所以，要实现阿米巴经营在银行转型中的应用，首要任务就是要开展企业文化管理，将企业文化根植于每一位员工心中，激发员工的潜力和创造性，让每一位员工关心经营，切实看到经营的好坏与自身的利益和发展息息相关。
要实现企业文化管理，激发员工的积极性和创造性，需要：
（1）以人为本，最大限度发挥员工的积极性。尽管现在许多银行都意识到以人为本对于改善企业管理的重要性，积极倡导全员参与经营（如，银行高层管理人员听取基层员工意见并将其反映到经营决策中），或许这种做法可以给员工带来一点点的自我满足，但员工并没有获得真正施展才能的机会。管理者只是将员工当做获取某种信息的来源。若运用阿米巴经营体系则不同，由于企业被分成多个阿米巴小组，各阿米巴必须自己想办法赚取正常运行所需的费用并实现盈利，根本没有余力容纳懒于思考的员工。一个小的阿米巴要在残酷的环境中生存下来必须调动每一位员工的积极性，集结所有人的智慧。员工在自己阿米巴中的建议一旦被采纳，对阿米巴的贡献可以说是一目了然。这种以人为本的经营模式可以激发员工的自信：只要努力就一定能做到。每位员工都是企业经营活动中的主角，而非流于形式。从而充分调动员工在经营中的活力。
（2） 鼓励银行员工勇于创新。这里借用稻盛和夫的一句话“我们接着要做的事，就是人们认为我们肯定做不成的事。”京瓷的员工每天都会坚持这样的信念。银行员工在经营过程中如果能够通过创新不断改进业务流程，提高工作效率，真正做到每天进步1%；或者通过产品创新一举打开市场，银行就会在市场中获得强大的竞争力。
（3） 重视员工培训，倾心打造人才。银行要获得可持续发展，必须在员工中有计划地培养符合其发展需要的管理干部。为了使这种培训充分体现银行的战略导向和企业文化精髓，可以借鉴阿米巴经营模式，通过经营实践来加强培训：挑选那些经验并不丰富，但脚踏实地、具有培养前途的员工作为每个阿米巴的“领袖”。这样他们就会转变角色，由一名普通员工的“要我做”转变为“我要做”。在实现组织目标过程中，应当想方设法鼓舞员工士气，并给予必要的指导，以锻炼阿米巴负责人的领导能力。对这些员工“领袖”进行严格的监督和考核。把员工的发展放在首位，也就是把银行的未来放在了首位。 （二）核算体系及考核方式的改变
在阿米巴经营中，划小核算单位，确保核算数据的严谨是发挥阿米巴经营作用的关键之一。但目前我国商业银行内部管理效率低下，缺乏精确的核算；突出的问题是经营单元（各营业网点）彼此间的经营业绩由于核算的不准确、不到位、不公平导致难以准确比较，成本控制出现了某种程度的失控现象。究其根源在于未能像阿米巴经营那样，在划分经营核算单元的同时，未能辅以精确的考核数据统计及核算体系，致使业绩考核和成本控制不能发挥作用。
改变现有考核模式，实现阿米巴经营核算管理制度，需要：
（1） 建立大数据平台，加强数据统计与管理。要实现精细化的核算，让经营与每一位员工息息相关，就要要建立一个精细化的考核管理平台，设立大数据收集和管理平台，实现每项业务，每个产品核算考核精确到人的管理平台，使得每一位员工的贡献度能够一目了然，清晰可见，而员工自身利益与职业发展与考核结果相关，相信每一位员工都会非常努力的完成自身工作，并试图创造更大的价值。最终实现“全员参与经营”的目的。
（2） 改善核算体系。目前商业银行均以单个营业网点为考核单位，每个营业网点可以看做是一个小的阿米巴团体，分支行针对所有网点有相同的考核体系，但不同的网点由于所处地理位置，客户群体等的不同，使得网点各有各的特点，但目前的考核制度在一定程度上使得考核存在一定的偏差，有的网点可能不用费很大的力气就能得到较好的考核结果，而有的网点拼命的努力，最终也无法超越基础条件好的网点，这种考核的不科学性，在一定程度上打消了员工的积极性。所以，在建立大数据平台的同时，还需要改善目前的考核体系，基于精细化的考核使得每个阿米巴能够根据自己的贡献和带来的效益进行更加科学的核算，赋予各个阿米巴领导人以权力，能够根据网点的特点，在保证风险控制的前提下，能够自主进行网点人员、业务的安排；发挥优势，规避劣势，实现经营效果的提升，充分调动个人乃至团体的积极性。
四、结语
随着经济全球化的不断发展，互联网金融的不断壮大，留给商业银行的时间已经不多，加快转型步伐，利用阿米巴经营实现转型的落地，还需要更多的研究和实践。
参考文献：
[1] 阿米巴模式.三矢裕 谷武幸 加护野忠男.东方出版社.2013
[2] 国内阿米巴经营模式的研究现状及未来趋势.姚俊.漳州职业技术学院.经济管理系.2015
[3] 浅谈阿米巴经营模式如何在企业实现落地.杨鑫 王志行.管理荟萃.2016
作者简介：
天津财经大学在职研究生在读 目前就职于中国农业银行天津东丽支行 农行天津分行中青年研究会会员。
[关键词]阿米巴经营 银行业转型
中图分类号：F299.23；F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）18-0266-01
一、稻盛和夫与阿米巴经营
阿米巴经营是日本企业家稻盛和夫在企业管理与实践中总结出的一套“经营哲学”，此经营模式使得稻盛和夫管理的京瓷和KDDI两家企业在半个世纪中从未亏损，并且经历四次金融危机而不倒，成为全球企业界的神话。
阿米巴在拉丁语中是单个原生体的意思，即所谓的变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。同时，坚持透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况，形成互相鼓励，互相监督的环境，使得企业向心力不断增强，从而实现企业的不断发展壮大。
阿米巴经营有五个目标：一是实现全员参与经营；二是以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识和主观能动性；三是实行高度透明的经营；四是对内部资源实行自上而下和自下而上的整合；五是着力培养领袖人物。
实现阿米巴经营有两个前提条件：首先，需要企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念。其次，是共同的经营价值观和哲学；把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原则，以此为依据对所有事情做出判断。“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续自主成长的独立组织。
二、我国传统商业银行发展现状
目前，我国银行业正面临关键的变革期，银行业亟需全面转型。在我国经济新常态之下，银行业面临严峻的内外部挑战。从外部挑战来看，宏观经济增长放缓，贷款需求降低，银行业的利润增长也逐渐下降，2015年，我国五大银行净利润增幅继续放缓，增速从2014年的个位数跌至“趋零”，为近十年最低，其中净利润增幅最大的中国银行也仅为1.25%，其他四大行利润增长则齐齐跌破1%；并且，随着互联网金融的不断发展壮大，挤占银行的市场份额，传统商业银行不断被“边缘化”。从内部来看，银行业客户定位不清；经营模式粗放、业务模式单一、产品能力欠缺；专业领军人才匮乏；使得我国商业银行面临着内忧外患的局面。
那么我国银行业想要转型，，就必须强调变革和创新，确保我国银行业在转型中的科学性和有效性，阿米巴的经营模式在现代商业银行管理中是否适用，如何实现阿米巴经营与银行业转型的相结合，是我们目前所面对的主要问题。
三、 阿米巴经营与银行业转型探讨
想要将阿米巴经营与商业银行转型相结合，利用阿米巴的管理模式改善目前我国商业银行的管理现状，主要需实现两方面的转变。
（一）企业文化的认可和追求
阿米巴经营首要的条件是需要企业全体员工有共同的精神价值与追求，充分释放每一位员工的潜能来实现经营，最终实现“全员参与经营”的目的。而目前我国各大商业银行最缺乏的可谓是企业文化管理。各大商业银行并不缺少自身的企业文化和愿景，但其实质却仅限于一句口号或一句广告语，并没有真正形成企业的文化，更加没有将企业文化根植于每一位员工的心中，可谓企业文化仅仅是一句空谈。所以，要实现阿米巴经营在银行转型中的应用，首要任务就是要开展企业文化管理，将企业文化根植于每一位员工心中，激发员工的潜力和创造性，让每一位员工关心经营，切实看到经营的好坏与自身的利益和发展息息相关。
要实现企业文化管理，激发员工的积极性和创造性，需要：
（1）以人为本，最大限度发挥员工的积极性。尽管现在许多银行都意识到以人为本对于改善企业管理的重要性，积极倡导全员参与经营（如，银行高层管理人员听取基层员工意见并将其反映到经营决策中），或许这种做法可以给员工带来一点点的自我满足，但员工并没有获得真正施展才能的机会。管理者只是将员工当做获取某种信息的来源。若运用阿米巴经营体系则不同，由于企业被分成多个阿米巴小组，各阿米巴必须自己想办法赚取正常运行所需的费用并实现盈利，根本没有余力容纳懒于思考的员工。一个小的阿米巴要在残酷的环境中生存下来必须调动每一位员工的积极性，集结所有人的智慧。员工在自己阿米巴中的建议一旦被采纳，对阿米巴的贡献可以说是一目了然。这种以人为本的经营模式可以激发员工的自信：只要努力就一定能做到。每位员工都是企业经营活动中的主角，而非流于形式。从而充分调动员工在经营中的活力。
（2） 鼓励银行员工勇于创新。这里借用稻盛和夫的一句话“我们接着要做的事，就是人们认为我们肯定做不成的事。”京瓷的员工每天都会坚持这样的信念。银行员工在经营过程中如果能够通过创新不断改进业务流程，提高工作效率，真正做到每天进步1%；或者通过产品创新一举打开市场，银行就会在市场中获得强大的竞争力。
（3） 重视员工培训，倾心打造人才。银行要获得可持续发展，必须在员工中有计划地培养符合其发展需要的管理干部。为了使这种培训充分体现银行的战略导向和企业文化精髓，可以借鉴阿米巴经营模式，通过经营实践来加强培训：挑选那些经验并不丰富，但脚踏实地、具有培养前途的员工作为每个阿米巴的“领袖”。这样他们就会转变角色，由一名普通员工的“要我做”转变为“我要做”。在实现组织目标过程中，应当想方设法鼓舞员工士气，并给予必要的指导，以锻炼阿米巴负责人的领导能力。对这些员工“领袖”进行严格的监督和考核。把员工的发展放在首位，也就是把银行的未来放在了首位。 （二）核算体系及考核方式的改变
在阿米巴经营中，划小核算单位，确保核算数据的严谨是发挥阿米巴经营作用的关键之一。但目前我国商业银行内部管理效率低下，缺乏精确的核算；突出的问题是经营单元（各营业网点）彼此间的经营业绩由于核算的不准确、不到位、不公平导致难以准确比较，成本控制出现了某种程度的失控现象。究其根源在于未能像阿米巴经营那样，在划分经营核算单元的同时，未能辅以精确的考核数据统计及核算体系，致使业绩考核和成本控制不能发挥作用。
改变现有考核模式，实现阿米巴经营核算管理制度，需要：
（1） 建立大数据平台，加强数据统计与管理。要实现精细化的核算，让经营与每一位员工息息相关，就要要建立一个精细化的考核管理平台，设立大数据收集和管理平台，实现每项业务，每个产品核算考核精确到人的管理平台，使得每一位员工的贡献度能够一目了然，清晰可见，而员工自身利益与职业发展与考核结果相关，相信每一位员工都会非常努力的完成自身工作，并试图创造更大的价值。最终实现“全员参与经营”的目的。
（2） 改善核算体系。目前商业银行均以单个营业网点为考核单位，每个营业网点可以看做是一个小的阿米巴团体，分支行针对所有网点有相同的考核体系，但不同的网点由于所处地理位置，客户群体等的不同，使得网点各有各的特点，但目前的考核制度在一定程度上使得考核存在一定的偏差，有的网点可能不用费很大的力气就能得到较好的考核结果，而有的网点拼命的努力，最终也无法超越基础条件好的网点，这种考核的不科学性，在一定程度上打消了员工的积极性。所以，在建立大数据平台的同时，还需要改善目前的考核体系，基于精细化的考核使得每个阿米巴能够根据自己的贡献和带来的效益进行更加科学的核算，赋予各个阿米巴领导人以权力，能够根据网点的特点，在保证风险控制的前提下，能够自主进行网点人员、业务的安排；发挥优势，规避劣势，实现经营效果的提升，充分调动个人乃至团体的积极性。
四、结语
随着经济全球化的不断发展，互联网金融的不断壮大，留给商业银行的时间已经不多，加快转型步伐，利用阿米巴经营实现转型的落地，还需要更多的研究和实践。
参考文献：
[1] 阿米巴模式.三矢裕 谷武幸 加护野忠男.东方出版社.2013
[2] 国内阿米巴经营模式的研究现状及未来趋势.姚俊.漳州职业技术学院.经济管理系.2015
[3] 浅谈阿米巴经营模式如何在企业实现落地.杨鑫 王志行.管理荟萃.2016
作者简介：
天津财经大学在职研究生在读 目前就职于中国农业银行天津东丽支行 农行天津分行中青年研究会会员。