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新冠疫情，震动五洲。这场全球性的危机扰乱了经济信心，但对于疫后重建，中国或许是最不悲观的国家，这很大程度上源于已成气候的数字经济。公共管理、消费模式、生产制造、产业链协同等领域的数字化进程，与疫情的巨大冲击波交叉，构成了一次史无前例的压力测试。测试结果未必完美，但已足够为经济的数字化转型锚定战略价值。
疫情冲击下的中国，一系列领先实践备受他国瞩目：制造企业快速转产，跨界生产防疫物资;零售企业强化了智能供应链的整合协同，确保民生物资优先供应;互联网企业进一步开放现有平台，创新数字化解决方案以服务“非接触型”复工复产需求。
除社会责任外，这些领先企业的实践既是应对当下生存的考虑，也是面向长远的战略拓展。在疫后重建时期，我们预计会有更多中国企业全面加速数字化转型，以推进管理创新和行业创新，使自身变得更灵活、更有韧性。
同时必须看到，中国的战疫成果与复苏信心，并不是在封闭和隔离中自动实现的，而是在公共政策的良治之下，由企业的微观努力凝聚而成。未来，在数字经济的生态共同体中，企业能够实现多重价值——满足用户期望、挖掘技术潜力、适应商业环境等。
埃森哲全球副总裁、大中华区主席朱伟
疫情之后，行业洗牌在所难免。有些企业将借势大举扩张;有些则瘦身渡过难关。尽管供需变化在行业间带来明显的势能差，但妙用数字化能力以平抑风险、把握机会，已是所有行業的共识。
互联网医疗在应对疫情的过程中发挥了重要作用，有望从根本上探索出医疗发展的新模式。一些互联网医疗服务平台在第一时间上线了极速问诊服务，并与科技和金融企业合作，在出行、金融等App上推出新冠肺炎实时救助平台，提供了数以百万计的咨询服务。同时，不少医疗机构开始利用人工智能等数字化手段帮助诊疗，进行新冠疑似病例的基因分析，并检测病毒的变异情况。
在零售行业，除了要应对减少的客源，供应链上下游的资源协调也问题丛生。零售品牌需要同时确保各供应商之间平稳合作，避免资源滞留而中断生产。有些熟稔供应链管理的企业预计到可能出现囤货和缺货，及时将重心从线下门店和大型零售渠道转移到O2O（off-line to on-line）、电商等，并不断追踪零售网点的恢复经营计划，提升供应链服务水平。
在汽车行业，数字渠道成为车企和经销商与客户保持互动的重要途径。车企通过社交平台、虚拟展厅、视频直播等方式保持和客户互动，甚至有车企直接在官网引入线上销售流程。
在金融领域，客户服务方式加速升级，提供智能化、无接触客户体验的创新企业已经摆脱了对实体流程和柜台交易的依赖。
由疫情催生的新消费需求和习惯将常态化，形成危机后的新机遇;同时，被疫情放大的组织和运营风险，也将倒逼能力不足的企业变革求生。疫情后，需求场景、企业责任和技术应用三方面的新趋势，值得各行各业的领导者关注与把握。
在“保持社交距离”和各种“居家令”的影响下，回归安全空间将成为未来消费者体验的主流。企业触达用户的产品、服务以及所采用的方式和意义也会随之改变。企业大可保持过往好的做法，比如持续提供无缝用户体验、数字化互动方式等，但需求侧场景的重构将带来更为深远的影响。
以生鲜消费为例，消费者愿意为更安全健康的食品、更优质的加工及配送服务买单。传统零售企业未来会进一步推进社区小型商超布局，打造线上线下融合的重要交互场景：通过App、微信小程序等拓展线上入口、布局到家业务。聚焦居民生活区10分钟至15分钟步行范围内，通过稳定的履约效率，将疫情期间的新获客转化为高频用户。
在供给侧，快速推出新产品和服务，捕捉新需求甚至满足潜在需求，也对企业数字化能力提出了考验。例如，猎豹移动发挥在自然语音交流、人脸识别等方面的技术积累，快速推出面向医院场景的“机器人医疗系统疫情防控解决方案”，可实现基层医院的发热问诊、导诊及初步诊疗、医疗物资的定点递送等，协助防控疫情。
另一方面，日益普及的智能产品正成为越来越多“宅家”人群的必备品，保持着企业与用户的长期连接。在远程为用户发布新功能、安全补丁、提供基于数据洞察的产品和服务时，企业不应单纯以技术驱动销售，而要将工作重点转移到充分利用客户输入的信息、准则和选择上来，尊重用户的真实期望，提供长期的体验，延长产品和服务的效用。
危机后重建，关键在于重建信任。未来的企业决策，将更加重视企业内部和外部生态关系中的信任度。企业必须站在社会价值和以人为本的高度，从社会、用户、员工等多维视角出发，以更开放的心态创造共同价值。
在企业组织内部，赋能员工不能用工具思维来衡量。企业应更进一步联结起员工和组织之间的信任关系，为组织变革打下基础，灵活开展转型实践。以远程办公为例，这一工具借疫情成为企业解决方案中的“网红”，多数企业应用后却发现事倍功半，根本原因在于后者没有与员工建立起强有力的信任关系。企业管理者应更多地依据工作交付成果来评价员工，这也有助于员工在自我实现中培育起宝贵的领导力。
同时，企业管理者也应意识到加固生态合作关系的重要性，这不仅是渡过难关的平台，也是转型的必要条件。例如，上海电力建设了供应商服务平台，为供应商提供一站式网上服务，实现足不出户的在线业务查询、办理等功能;并通过与供应商分享项目建设进度、物资供需和支付进展等信息，协助供应商提升产品质量、降低成本。京东数科快速对接各地政府，开发了高危人群疫情态势感知系统，通过大数据提升防疫效率。 埃森哲自身也在做积极的探索，近期我们宣布联合多个行业的领先企业，发起成立了“连接人与工作”平台（People + Work Connect），免费为全球不同行业企业对接用工需求，应用数据分析技术帮助受疫情影响的员工尽快找到合适的工作岗位。这一平台短时间内吸引了全球250余家企业的参与。
企业所做的数字化投入是应对以上种种变化的基础。在如今严苛的大环境下，企业将面临一系列的抉择：是否需要推迟数字投资？如何从众多技术选项中做出最优选择？如何让新技术适应于动态的企业调整？如何借助技术实现新旧业务的协同？
在回答这些问题之前，企業管理者可以反过来思考，企业“平日功”是否真的到位，在紧急情况下发挥了应有的作用和价值。
透过疫情，我们看到：新消费需求萌生，企业却不能应用数字化手段迅速转向新市场;“数据烟囱”阻碍了管理者及时调用生产数据;有些企业已经上“云”，但发现计算能力和信息安全标准还跟不上在线需求的激增;人力资源系统满足不了远程、在线办公的动态管理要求等。
在大部分企业，连接起数据、技术、业务和组织等各个方面的体系还不够灵活，造成很大一部分价值被“禁锢”在落后的运营流程中，未能帮助企业应对突发情况，也未能支撑数字时代的持续创新。无论是轻装上阵的数字原生企业，还是被遗留系统拖累的传统企业，都可能面临这样的困境。
从技术应用、各流程上的技术渗透率、组织和文化这三大维度上看，企业不仅要布局新技术应用，而且要沉淀核心能力，整合和共享资源及数据，将视线聚焦在推动技术创新在整个企业内的规模化应用，实现企业整体的进化。
经过此“疫”，更多企业已意识到，数字化转型不是锦上添花，而是必选项。
中国企业的数字化转型已经全面展开，不少企业也有了很不错的数字化基础，甚至正在形成数字化产业集群，但只有经历了“黑天鹅”考验的领军者，才能收获数字转型的有形价值，也会清醒地意识到如未系统化进行数字转型，损失也将难以估量。
着眼长期，摆在中国企业管理者面前的许多产业挑战，并不是疫情的直接产物，而是数字化颠覆带来的结构性挑战，企业不应被疫情的短期冲击干扰了数字转型的战略定力。身处变局，我们愿与中国企业一道努力，在数字经济的韧性发展之路上共进，致远。
（编辑：马克）
疫情冲击下的中国，一系列领先实践备受他国瞩目：制造企业快速转产，跨界生产防疫物资;零售企业强化了智能供应链的整合协同，确保民生物资优先供应;互联网企业进一步开放现有平台，创新数字化解决方案以服务“非接触型”复工复产需求。
除社会责任外，这些领先企业的实践既是应对当下生存的考虑，也是面向长远的战略拓展。在疫后重建时期，我们预计会有更多中国企业全面加速数字化转型，以推进管理创新和行业创新，使自身变得更灵活、更有韧性。
同时必须看到，中国的战疫成果与复苏信心，并不是在封闭和隔离中自动实现的，而是在公共政策的良治之下，由企业的微观努力凝聚而成。未来，在数字经济的生态共同体中，企业能够实现多重价值——满足用户期望、挖掘技术潜力、适应商业环境等。
疫期的数字化新实践
疫情之后，行业洗牌在所难免。有些企业将借势大举扩张;有些则瘦身渡过难关。尽管供需变化在行业间带来明显的势能差，但妙用数字化能力以平抑风险、把握机会，已是所有行業的共识。
互联网医疗在应对疫情的过程中发挥了重要作用，有望从根本上探索出医疗发展的新模式。一些互联网医疗服务平台在第一时间上线了极速问诊服务，并与科技和金融企业合作，在出行、金融等App上推出新冠肺炎实时救助平台，提供了数以百万计的咨询服务。同时，不少医疗机构开始利用人工智能等数字化手段帮助诊疗，进行新冠疑似病例的基因分析，并检测病毒的变异情况。
在零售行业，除了要应对减少的客源，供应链上下游的资源协调也问题丛生。零售品牌需要同时确保各供应商之间平稳合作，避免资源滞留而中断生产。有些熟稔供应链管理的企业预计到可能出现囤货和缺货，及时将重心从线下门店和大型零售渠道转移到O2O（off-line to on-line）、电商等，并不断追踪零售网点的恢复经营计划，提升供应链服务水平。
在汽车行业，数字渠道成为车企和经销商与客户保持互动的重要途径。车企通过社交平台、虚拟展厅、视频直播等方式保持和客户互动，甚至有车企直接在官网引入线上销售流程。
在金融领域，客户服务方式加速升级，提供智能化、无接触客户体验的创新企业已经摆脱了对实体流程和柜台交易的依赖。
由疫情催生的新消费需求和习惯将常态化，形成危机后的新机遇;同时，被疫情放大的组织和运营风险，也将倒逼能力不足的企业变革求生。疫情后，需求场景、企业责任和技术应用三方面的新趋势，值得各行各业的领导者关注与把握。
需求场景：面向未来的数字体验
在“保持社交距离”和各种“居家令”的影响下，回归安全空间将成为未来消费者体验的主流。企业触达用户的产品、服务以及所采用的方式和意义也会随之改变。企业大可保持过往好的做法，比如持续提供无缝用户体验、数字化互动方式等，但需求侧场景的重构将带来更为深远的影响。
以生鲜消费为例，消费者愿意为更安全健康的食品、更优质的加工及配送服务买单。传统零售企业未来会进一步推进社区小型商超布局，打造线上线下融合的重要交互场景：通过App、微信小程序等拓展线上入口、布局到家业务。聚焦居民生活区10分钟至15分钟步行范围内，通过稳定的履约效率，将疫情期间的新获客转化为高频用户。
在供给侧，快速推出新产品和服务，捕捉新需求甚至满足潜在需求，也对企业数字化能力提出了考验。例如，猎豹移动发挥在自然语音交流、人脸识别等方面的技术积累，快速推出面向医院场景的“机器人医疗系统疫情防控解决方案”，可实现基层医院的发热问诊、导诊及初步诊疗、医疗物资的定点递送等，协助防控疫情。
另一方面，日益普及的智能产品正成为越来越多“宅家”人群的必备品，保持着企业与用户的长期连接。在远程为用户发布新功能、安全补丁、提供基于数据洞察的产品和服务时，企业不应单纯以技术驱动销售，而要将工作重点转移到充分利用客户输入的信息、准则和选择上来，尊重用户的真实期望，提供长期的体验，延长产品和服务的效用。
责任扩展：兼容并包的信任培育
危机后重建，关键在于重建信任。未来的企业决策，将更加重视企业内部和外部生态关系中的信任度。企业必须站在社会价值和以人为本的高度，从社会、用户、员工等多维视角出发，以更开放的心态创造共同价值。
在企业组织内部，赋能员工不能用工具思维来衡量。企业应更进一步联结起员工和组织之间的信任关系，为组织变革打下基础，灵活开展转型实践。以远程办公为例，这一工具借疫情成为企业解决方案中的“网红”，多数企业应用后却发现事倍功半，根本原因在于后者没有与员工建立起强有力的信任关系。企业管理者应更多地依据工作交付成果来评价员工，这也有助于员工在自我实现中培育起宝贵的领导力。
同时，企业管理者也应意识到加固生态合作关系的重要性，这不仅是渡过难关的平台，也是转型的必要条件。例如，上海电力建设了供应商服务平台，为供应商提供一站式网上服务，实现足不出户的在线业务查询、办理等功能;并通过与供应商分享项目建设进度、物资供需和支付进展等信息，协助供应商提升产品质量、降低成本。京东数科快速对接各地政府，开发了高危人群疫情态势感知系统，通过大数据提升防疫效率。 埃森哲自身也在做积极的探索，近期我们宣布联合多个行业的领先企业，发起成立了“连接人与工作”平台（People + Work Connect），免费为全球不同行业企业对接用工需求，应用数据分析技术帮助受疫情影响的员工尽快找到合适的工作岗位。这一平台短时间内吸引了全球250余家企业的参与。
技术应用：贯穿企业的整体路径
企业所做的数字化投入是应对以上种种变化的基础。在如今严苛的大环境下，企业将面临一系列的抉择：是否需要推迟数字投资？如何从众多技术选项中做出最优选择？如何让新技术适应于动态的企业调整？如何借助技术实现新旧业务的协同？
在回答这些问题之前，企業管理者可以反过来思考，企业“平日功”是否真的到位，在紧急情况下发挥了应有的作用和价值。
透过疫情，我们看到：新消费需求萌生，企业却不能应用数字化手段迅速转向新市场;“数据烟囱”阻碍了管理者及时调用生产数据;有些企业已经上“云”，但发现计算能力和信息安全标准还跟不上在线需求的激增;人力资源系统满足不了远程、在线办公的动态管理要求等。
在大部分企业，连接起数据、技术、业务和组织等各个方面的体系还不够灵活，造成很大一部分价值被“禁锢”在落后的运营流程中，未能帮助企业应对突发情况，也未能支撑数字时代的持续创新。无论是轻装上阵的数字原生企业，还是被遗留系统拖累的传统企业，都可能面临这样的困境。
从技术应用、各流程上的技术渗透率、组织和文化这三大维度上看，企业不仅要布局新技术应用，而且要沉淀核心能力，整合和共享资源及数据，将视线聚焦在推动技术创新在整个企业内的规模化应用，实现企业整体的进化。
经过此“疫”，更多企业已意识到，数字化转型不是锦上添花，而是必选项。
中国企业的数字化转型已经全面展开，不少企业也有了很不错的数字化基础，甚至正在形成数字化产业集群，但只有经历了“黑天鹅”考验的领军者，才能收获数字转型的有形价值，也会清醒地意识到如未系统化进行数字转型，损失也将难以估量。
着眼长期，摆在中国企业管理者面前的许多产业挑战，并不是疫情的直接产物，而是数字化颠覆带来的结构性挑战，企业不应被疫情的短期冲击干扰了数字转型的战略定力。身处变局，我们愿与中国企业一道努力，在数字经济的韧性发展之路上共进，致远。
（编辑：马克）