2001年11月10日，中国经过15年的努力，终于加入世界贸易组织(WTO)，加入 WTO后，我国的企业面临的是前所未有的机遇，同时也是深刻的竞争与挑战。过去企业间竞争的是产品、质量、服务，如今，更强调的是知识技能，是学习能力和创新能力。为了在激烈的竞争中求胜，企业必须有效地发展和运用自身的资源，以构建其核心竞争力。在一个组织中，各种资源都各有其重要性，然而人力资源更加重要。人力资源成为现代社会和组织的战略资源。一方面来源于现代社会的性质——知识和信息社会，另一方面来源于人力资源所具有的特性——它是一种能动资源，即它在经济和管理中起主导作用和处于中心地位;它发起、使用、操纵、控制着其他资源，使其他资源得到合理、有效的开发、配置和利用;同时它是唯一起创新作用的因素。整体而言，人力资源是一个组织系统的动力。正因为如此，维持与提升组织人力资源的质量就成为组织持续经营与发展的关键因素。　　绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的功能。绩效管理的核心目的是确保公司各级管理者和员工都围绕企业的战略和经营目标努力工作，企业自上而下分解目标，使总经理到部门经理再到普通员工，都能承担实现公司绩效的责任，从各自不同的角度（主要体现在岗位职责的要求方面）为公司战略目标的实现做出自己的贡献。　　近年来，绩效管理成为推动企业目标实现、绩效提升的战略性工具，在学术界和企业界都受到广泛的关注和研究。本文在查阅了大量国内外关于绩效管理的文献的基础上，采用了理论分析和实证研究相结合的研究方法，建构了销售人员绩效管理的理论模型，并对SK公司的销售人员绩效管理进行了深入的研究，最后基于目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等绩效管理方法，为SK公司提出了适合且有效的销售人员绩效管理方案。　　SK公司是中国最早的集智能IC卡仪表的研发、生产、销售于一体的民营企业，由于地处北京又占有先机，公司最初的发展非常迅速，上世纪90年代，SK公司在宁夏银川市政府的大力支持下，率先推广“城市一卡通工程”即居民手持一张卡就可以管理水、电、气、热四种智能仪表，取得了不错的社会反响，也奠定了当时处于本行业前列的地位。但是，随着全国房地产行业的繁荣发展和国家对能源的节约加大重视，市场需求急剧增大，越来越多的企业想在这块大蛋糕上分得自己的一份，这样就导致了竞争对手增多，竞争加剧。要想生存并且继续发展下去，SK公司不仅要保住北京的地盘，还要大力开拓外地市场。SK公司面向的是政府、自来水公司、供电局、燃气公司、热力公司和房地产商这样的强势客户，并且在销售过程中直接与竞争对手短兵相接，工作难度非常大，对销售员的要求也非常高。销售人员是公司利润的直接来源，属于公司的核心人力资源。如何造就一支强而有力的销售队伍，有效实行销售人员的绩效管理，从而提高其个人素质、激励其工作积极性，对于SK公司的生存与发展至关重要。　　通过理论分析与实证研究相结合的方法，首先对SK公司目前销售人员绩效管理体系现状做出分析。研究发现，SK公司的销售人员绩效管理体系确实存在着问题，如:绩效管理没有体现战略思想、考核周期与时间不合理、考核指标不合理、绩效管理体系不完善等。这些问题已经对公司产生了不利于团队建设、新员工流失严重、打击员工工作积极性等不利影响。　　通过对问题的诊断，就可以在设计新的销售人员绩效管理体系过程中有的放矢、突出重点。设计绩效管理体系的常用方法有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡。目标管理是一种系统管理方法，是具有活力的管理方法，它能够把个人目标和组织目标有机地结合起来，达到一致，从而减少员工们忙忙碌碌，但所做的事与组织目标毫不相干的情况;关键绩效指标是对公司及组织运作过程中实现战略的关键成功因素的提炼和归纳，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具，是企业绩效管理的基础;平衡计分卡最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标和长期目标的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的驱动因素。　　本人首先用目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法依次确定了公司级、部门级、员工级三个层面的绩效指标;接着应公司管理层的要求，运用成功度模糊评价方法对新确定的销售人员绩效指标进行实例分析，得出目前设计的指标体系还处于“中”的结论;最后从绩效计划、绩效考核、绩效反馈面谈和绩效结果的应用四个方面对SK公司销售人员绩效管理体系进行了完善。　　新的销售人员绩效管理体系已经试运行，基本解决了以前在旧绩效管理体系下的问题。但是在实施过程中，由于认识上的误差使新体系在运行中遇到了一些阻力，没有达到最佳结果。这些都有待于在以后的实践中发现问题进而解决问题，为进一步完善绩效管理体系做好充分的准备。　　本研究的创新点在于:在设计SK公司销售人员绩效管理体系的过程中尝试建立了适用于人力资源业务管理模式综合评价的指标体系，为人力资源业务模式的规范化、系统化和开展进一步深入研究做出了有益的尝试，也为其他类似项目的评价提供了一种思路。　　但是同时也存在着不足:绩效管理体系是一个集计划、考核、实施与管理、反馈面谈和绩效结果的应用为一体的综合循环体，每一个环节都必须做到位，缺一不可。但是由于时间有限，在设计新的销售人员绩效管理体系过程中，本人将重点放在绩效管理指标的确定及对其评价上;另外，对SK公司的整个人力资源管理中存在的问题还应该深度了解和挖掘，这样才能确定更全面合理的销售人员绩效管理指标。