由于一些特殊原因，以A公司和B公司代替了两个世界著名的电信公司的名称。他们在2006年对外宣布成立合资公司，合资公司于2007年4月正式运行，股票市场给出了积极评价。合资对于我们中国人来说是一个很熟悉的名词，有很多中国的实际案例表明合资模式是低效率的。 本文以合资和并购作为分析的对象。在文献综述中介绍了并购和合资的概念，并购是兼并与收购的简称；其中兼并泛指两家或两家以上公司的合并，原公司的权利与义务由存续(或新设)公司承担；收购是指一家企业购买另一家企业的资产、营业部门或股票，从而居于控制地位的交易行为。兼并和收购往往交织在一起，很难严格区分开，因此学术界和实务界都习惯于将二者合在一起使用，简称并购。合资是两个或两个以上的组织为了实现特定的共同战略目标，而采取股权形式的共担风险、共享利益的合作行动；合资是一种股权形式的联盟。并购是由效率和成本方面的原因引起，并购的价值创造源自战略资源转移；合资是内在化战略(如政府限制或潜在伙伴不易于收购等)在某种程度上受到了阻碍，合资使企业间的资源产生互补效应。并购战略和联盟战略的适用边界，即并购和联盟战略的选择，解决企业发展战略是否通过并购、联盟或合资这种外部投资方式进行，即与其他战略发展方式的比选问题。并购与联盟战略边界选择的动态模型是指并购战略和联盟战略的相互转换模型，为了更准确的对目标方进行价值评估和规避风险，并减少目标方的敌意情绪和避免人才流失，可选择先联盟或合资，后并购的战略；如果在执行并购的过程中遇到阻碍，可考虑先执行合资方式。 在后面章节中以AB合资公司为例深入分析A公司的从并购到合资的战略转型，交易本身以及合资模式的选择原因分析。在分析的过程采用了五力分析行业现状，采用SWOT分析企业个体现状，并总结出A公司和B公司可能采取的战略，最后结合分析AB合资的一年的运行情况，得出合资可能是目前A公司和B公司的最佳选择的结论。 然而，合资并不是终点，这也是A公司和B公司选择合资公司的意义所在，这也从AB合资公司的人员结构和企业文化可以看出。 本文和以往描述并购和合资战略论文的不同之处是更加侧重如何从并购、合资理论走向实践，通过揭示A公司和B公司从并购到合资战略转型背后的原因，探讨从并购到合资的转换，并浅析了从合资走向并购的转换的可行性，相信本文的案例对中国公司尤其是电信行业的公司走出国门如何参与并购、合资具有实际的参考价值。