对标管理作为20世纪最受企业欢迎的三大战略管理方法之一,09年被引入烟草行业,其初衷是为了挖掘行业内部的潜力,通过发现、改进、强化各基层营销主体的薄弱环节,来提升行业的整体综合实力,以应对经济危机的冲击。同时也为了以最节约的资源投入,来实现针对性的管理提升、有效的控制成本费用,提高卷烟销售劳动生产率。这是一项建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的有效手段,同时是实现烟草行业持续健康发展的保障。但是烟草行业引入对标管理毕竟处于初级阶段,在经过一段实践之后,慢慢暴露出了现有对标指标体系存在以财务评价为主,对无形资产和智力资产重视不够等缺点,这与现代企业面临的全球化竞争,企业管理趋向战略化的新形势相脱节。因此,急需对烟草企业对标指标体系进行改进。本文从回顾标杆管理理论、平衡计分卡理论的发展及中外标杆管理研究的现状入手,通过综合考虑企业战略发展的需要,应用卡普兰教授提出的平衡计分卡理论,来构建企业对标指标体系。它不仅包含了财务指标,同时又通过客户、内部业务流程及组织的学习与发展等非财务指标来补充单一的财务指标,并由这些相互之间具有因果关系的非财务指标共同作为企业“未来财务绩效的驱动器”。本文通过对企业经营绩效评价的分析,从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度构建了烟草企业对标指标体系,并通过实例研究对优化后的指标体系进行验证,本研究的目的不仅仅是为企业优化一个指标体系,更在于使管理者的观念从单一的财务指标,转向对财务与非财务指标、组织内部与组织外部指标、前置与滞后指标的平衡,从战略的高度审视企业未来发展的方向。