随着2008年中国电信业的第三次重组，中国移动在整合铁通的固网资源后，也步入了全业务运营的行列。全业务广义为综合信息服务，包含移动、固话、宽带以及延伸和拓展的各类增值和信息化业务。4年来，中国移动将集团专线业务作为全业务战略的重点，全面发展集团与行业客户资源，积极加强政府、企业间联系。但与中国电信相比，移动在大客户资源、传输接入能力，专线运维管理经验上都存在较大差距。面对通信行业的激烈竞争和挑战，中国移动需要做好网络资源优化建设、积极抢占客户资源、加强内部组织体系构建管理等工作。从2009年至2012年四川移动跨省市的专线数量增长了3倍多。其中有邮政储蓄ATM专线、中石化加油点专线等金融企业项目，也有军区维稳专线等党政项目。专线建设项目有商机发起不确定、技术复杂、业务类型丰富、省市联动部门协作等特点。客户需求不同，其解决方案和项目管理思路也不尽相同。为提升移动公司在专线项目上的管理能力，需要引入项目管理知识体系在质量、风险、进度等方面的理论和技巧工具。本文将结合四川移动在跨省市专线建设项目中相关经验，选取典型案例重点就项目风险管理、进度管理各阶段进行研究分析。特别运用关键路径法和计划评审技术对项目进度进行控制，制作出网络计划图和甘特图并进行了修正；运用专家调查法和层次分析法对项目风险发生概率及影响层度进行了分析，得出项目最大的两个风险：协调困难、资源不足。最后将项目各阶段遇到的问题及解决方案进行了探讨，提出差异化项目管理思路。全文作者将项目管理理论融入专线建设工程中，为各运营商在专线建设中提供管理经验和技术参考，对相关类似全业务项目起到指导作用。