作为地方国有综合性投资公司的代表,安徽省投资集团在考核和薪酬制度方面有着许多国有投资公司的共同特点,目前已经落地的总部和各子分公司考核制度,基本思路是使用关键业绩指标作为考核导向,对总部各部门和各子分公司进行年度关键业绩指标分解,在年末根据完成情况进行考核评定,同时在总部员工内部进行考核等级强制分布,引导收入和业绩挂钩。在考核制度实施的一年多时间里,虽然制度得到了有效的执行,但是也暴露出了很多问题,如何保证考核制度和将要实施的薪酬改革能够达到解决集团公司现时问题的目的,这是个值得研究和探讨的话题。国有投资公司由于其承接政府战略意图的功能性和自身业务运营的专业性,从企业发展考虑,必然要求抓住人才这一关键因素,建立切实有效、科学合理、有利于企业健康发展的绩效管理模式和配套薪酬机制。近年来,新时期的国资国企改革正式上演,一系列重大文件出台,同时省委、省政府也就省属企业改革做出了相应部署,这些政策依据基本明晰了国有投资公司薪酬管理体系改革的目标和要求。投资集团亟需启动新一轮薪酬管理体系改革,深入研究、积极落实中央精神和省政府的功能建设要求,理顺岗位绩效薪酬关系,形成考核与分配的配套联合,有效激发员工活力,保障改革目标的顺利实现,同时也可以为国有投资公司在绩效薪酬管理领域的改革探索路径和方向。本文回顾了国内外薪酬管理理论的相关文献资料,阐述了薪酬管理基本模式和影响薪酬水平设定的因素,同时就薪酬管理和绩效考核的关联逻辑进行论述,重点探讨了绩效考核在薪酬管理中的应用方式。在介绍了公司基本情况的基础上,通过深入分析地方国有投资公司的特性以及公司薪酬管理实施状况,并结合外部对标企业经验,本文对公司薪酬管理在总部和子公司层面存在的问题进行了全面的概述,从而由问题进一步推导出未来投资集团薪酬管理改革的总体目标和具体目标。根据投资集团在绩效考核和薪酬管理中存在的主要问题,本研究在薪酬管理改革目标的指导下,从薪酬管理改革的框架设计出发,建立“公司目标一部门绩效一岗位薪酬”一体化的薪酬管理基础体系。首先要实现“公司一部门-岗位”目标一体化,厘清组织与岗位体系,分解公司关键业绩指标到部门到岗位,进而构建指标分解的雷达图；其次是结合指标分解开展岗位价值评估,设定薪酬水平,并实现不同层面分类设计；最后是实现绩效与薪酬水平的无缝对接,综合指标分解和岗位职级薪酬设定,形成科学的考核方法与评价体系,并完成薪酬激励制度设计。希望通过投资集团基于关键指标绩效考核的薪酬改革研究,进一步提高企业的核心竞争力和可持续发展能力,为战略转型的持续深化提供坚实的制度基础和源源不断的动力保障。