在2014年以前,产品计价考核模式,一直作为国有业银行一线员工的主要考核模式。这种“能上能下”、“按劳分配”的考核模式曾极大鼓舞了银行网点员工的士气,提高了网点员工的积极性和创造性。但随着“新常态”经济形势的到来,金融环境越发恶劣,计价考核模式的激励过度、稳定性差、加剧收入差异等一系列问题越发凸显,影响着商业银行的生存发展。为解决上述问题,建设银行率先提出了以“积分换计价”的绩效考核改革政策。可是从目前绩效考核改革的方案本身和实施情况来看,相关政策的内容往往是较为宏观和理想的,很少能够直接使用相关政策实施后。因为上述原因,考核的作用往往都达不到理想效果,甚至与企业的战略目标背道而驰。那么如何让这些新的考核办法落实到网点员工中去,成为了目前摆在商业银行网点员工绩效考核改革面前的一道难题。本案例通过飞龙支行营业部主任刘丽的视角,描述了建设银行沈阳飞龙支行营业部员工积分制绩效考核一波三折的变革过程,以公平理论、心理契约理论和战略薪酬理论为指导,揭示了国内银行网点员工绩效考核转型的必要性,总结了积分制绩效考核实施过程中的员工行为特点和产生原因,介绍了创新后的“计价、积分”的绩效考核模式。从案例中,可以明显地得出如下结论:首先,积分考核不是万能的,其本身一定要和计价考核结合使用,而且绩效考核要以实际的实施效果界定好坏;其次,心理契约的顺利形成的关键是组织的不同管理者,要在心里契约形成流程的关键环节介入;最后,积分考核的薪酬分配模式,更利于激励员工完成组织战略目标。只是相对目前辽宁地区的经济环境来说“计价、积分”的考核模式,更适用于目前辽宁地区,商业银行营业网点员工的考核模式;薪酬分配政策的激励作用要与组织战略目标相结合,要符合战略薪酬的体系标准,这样的政策更有利于发挥新考核办法的激励作用,帮助企业实现自身目标和价值。