当今,企业规模不断扩大,专业分工越来越细,加上科技、市场的复杂化,使企业管理组织结构也趋向于复杂。特别是近些年来,随着企业多元化、产品个性化等经营空间不断扩大,集团公司已成为一种常见的组织模式,它在现代市场经济活动中扮演着越来越重要的角色。然而,集团内部的文化冲突成为了我国集团公司改革发展道路上的主要障碍。集团文化冲突源于我国的集团企业普遍先有子公司后有母公司,且子公司多分散在全国各地,“弱天子、强诸侯”现象的存在。而且,我国集团公司组织模式的形成历程及其表现出的特殊性,也注定会对集团文化整合产生明显的影响。科学发展观是解决集团公司文化冲突的困境、推进集团公司文化整合的指南。它至少为集团公司指明了在进行集团文化整合的问题上需遵行的三大原则：统筹企业与员工的和谐发展,统筹企业员工、企业领导与时代的和谐发展,统筹集团公司与子公司的和谐发展。科学发展观为集团公司的文化整合拓展了一个全新的视野,提供了一个全新的认识方式,也为集团文化整合善始善终指明了思路和方向。深入贯彻落实科学发展观,指导和推动集团公司文化整合,必须坚持以人为本,坚持全面、协调、可持续,坚持统筹兼顾。子强母弱型集团文化整合的根本目标是充分整合和利用好现有的文化资源,打造鲜明的集团品牌和集团整体形象,使集团文化更直接更有效地服务于集团战略；实现集团文化共性与所属企业文化个性的有机对接,使之既适应集团战略需要,又有利于子公司的健康发展；集团总部与子公司在文化建设上的分工协作,使整个集团的企业文化管理高效有序,最大限度地增强集团的核心竞争力,通过有效的集团文化管控来促进母公司和子公司的统筹发展。集团文化整合的内容涵盖精神文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个层次的整合。企业的文化力是由企业的精神力、制度力、行为力和形象力凝聚而成,同样地,集团文化管控和集团文化整合就意味着从精神文化整合、制度文化整合、行为文化整合、物质文化整合四个方面入手,通过激发、凝聚和平衡集团精神力、集团制度力、集团行为力、集团形象力,促使集团文化力成功构筑起来。并且,集团文化整合行为其实是遵循“集团文化管控——集团文化整合——构筑集团文化力——提升集团核心竞争力”的双向运作路径,以求达到集团公司做大做强的目标。在文化整合模式的选择上,针对我国“先有子公司后有母公司”的集团公司的实际情况,应当采取“吸纳式+反向式”文化整合模式。其内涵是,把吸纳式(注入式)文化整合模式和反向整合模式这两种运作方向、路径相反的模式有机结合起来,新设的集团公司在汲取所有子公司企业文化精华的基础上,统一集团文化要素,强化集团文化管控,发挥集团后发优势,继而向子公司强制注入和推行集团文化,规范子公司文化建设,同时,允许子公司在一定程度上保持文化独立和文化特色并不断吸收其优秀因子加以总结提炼,充实集团文化内涵和外延,形成良性循环。该模式的操作流程大体分为六个阶段。企业管理者千万不能低估集团组织变革和集团文化整合对员工的影响,必须正视广大员工特别是子公司员工在集团文化整合中的主体地位。为此,要高度重视子公司员工角色认同存在的问题。角色认同不仅仅是个体的心理过程,是一个连接客观结构与意义世界的综合概念,是个体行动的指南,也是社会运行的基础。从员工主体的视角深入理解其生活实践,还原其身份的职业内涵,提升其职业发展能力,帮助其塑造积极自我形象,重塑子公司员工角色认同,增强主体意识,形成员工在集团公司和子公司间有序流动、良性融入集团母公司总体战略的发展格局。同时,在企业组织结构调整、雇用关系改变的过程中,心理契约可谓是一个最敏感、也是最集中反映这种变化的指标性要素。心理契约即雇用双方在雇用关系中,对对方应该付出什么、又应该得到什么的一种主观心理约定,这种约定的核心是雇用双方内隐的、不成文的相互责任。对子公司而言,在集团公司实施战略重组后,原本只是存于子公司与其员工之间的心理契约,很自然地追加了集团公司与子公司员工之间的心理契约这样一层新的关系。于是,就衍生出心理契约违背和心理契约新建这两个问题来。要弥合文化整合过程中造成的员工心理契约裂痕,有很多方法,其中,思想政治工作无疑是最低成本也最治本的一种。集团文化难以落地生根,往往是因为企业文化建设总被当作各级单位的企业文化部一部之责,这让企业文化部肩负了太多无法承受之重。同时,文化整合“上头热,下边冷”,普通员工大多是消极应对。出现这种情况,很大程度上应归咎于集团公司和子公司没有明确文化管理层级序位,更没有理清各层级的相关责任。在集团公司文化整合的背景下,要确定集团文化管理层级序位,可以设立五级文化管理层级序位来统筹安排。与此相适应,建立一套集团文化管理责任体系。科学地评价和检验一定时期特定的文化整合实效,是提升集团企业文化素质和水准的必要环节。建立相应的集团文化整合评价体系,可以发挥三方面的作用。第一,统一集团上下对文化整合需要达到的目标、状态、程度的认识。第二,能对集团文化整合过程进行有效的管理和督导。第三,有助于集团公司摸清子公司的传统特色企业文化是哪些,纠正某些不切实际的整合计划。判断子强母弱型集团公司文化整合成败的标准主要有三：文化整合的有效性；集团文化对企业发展环境的适应性；子公司的新企业文化是否对员工士气保持正面影响。从我国集团公司的实际情况出发,设计了一套关于子强母弱型集团公司文化整合评价指标体系。本文选取了中航工业成飞这个典型案例加以详细分析。通过介绍中航工业成飞的历史和现状,以及当前中航工业成飞企业文化建设的主要问题,反映出中国航空工业集团战略重组后加强集团管控,进而引发集团文化整合的这样一个现实背景。通过对三大难题的梳理、分析和破解,从子公司的角度,探求集团文化整合背景下,如何在配合集团公司推进整合的同时保持和完善自身的特色文化,并向集团公司进行反向文化整合。本文总体遵循“提出问题——分析问题——解决问题——举例旁证”的研究思路,包含理论挖掘、形势评估、目标确立、模式选择、措施运筹、体制构建等六大方面。最后,以理论逻辑为基础,贯穿三个层次的综合体系研究,实现我国集团公司的企业文化整合与创新,完成从理论价值到实践价值的战略转变。在理论逻辑纵深上,包含三个层次,基础理论研究、对策研究、案例研究。本研究坚持以马克思主义理论的立场、观点和方法为指导,采取理论研究、案例研究、比较研究等研究方法。本论文的创新之处在于：第一,本研究运用思想政治教育的主体论,在集团文化整合中着眼于微观的员工个体和群体,将其视为关乎文化整合成败的主体,而不是拘泥于制度层面和技术层面的宣示。第二,本文从企业文化的四层次结构理论分析了子强母弱型集团文化整合的目标、内容和路径。本文还明确提出了针对子强母弱型集团公司文化整合宜采用“吸纳式+反向式”模式,同时列明了其操作流程。第三,首次明确提出子强母弱型集团公司文化整合必须接受客观评价和反馈。笔者尝试针对集团文化整合评价问题设计了一套具体可行的操作方案。囿于时间、人力和经费条件等,本文还存在一些不足之处。比如,本论文主要考察的是子公司在境内的我国集团公司文化整合情况,对子公司在境外的集团公司进行跨文化管理、文化整合情况,还没有涉及。再如,对集团文化整合的评价指标体系的研究还不够深入。而且,本文还比较缺乏实证研究和定量方法。