在 21 世纪动态的竞争环境中，竞争全球化，技术创新速度加快，具有竞争所需一切资源的企业很少，企业间的合作程度不断增加，合作范围越来越广泛，合作形式也越来越多样。战略联盟成为除通常采用的并购、联合、参股等合作形式外的另一种重要合作形式。 本文采用实证分析的方法，对战略联盟的理论和实践加以研究。全文由两部分组成，案例介绍和案例分析。 在案例介绍部分，主要介绍了 3A 公司的行业背景，发展历程和公司通过战略联盟进入中国教育市场的过程。 在案例分析部分主要利用资源基础理论，同时借鉴其他战略联盟理论的观点，对 3A 公司职业教育 IT 课程改革项目加以分析和研究。 一、对企业资源基础理论重新加以分析，并利用企业资源基础理论对战略联盟的形成给以解释。提出了战略联盟的定义：企业战略联盟是指由两个或两个的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。 二、分析了 MOE 项目联盟成员的作用和地位。 首先，根据 MOE项目战略联盟各合作伙伴在知识产品的价值链中的位置，将战略联盟中的各合作伙伴作如下的定位——IT 厂商：知识提供商，为3A 公司固化在培养方案中的系统性知识提供 IT 技能性知识；3A公司：知识加工商，将 IT 厂商提供的技能性知识经过加工之后，形成可以被学校所接受的系统性知识；高等职业技术学校：知识 53<WP=59>分销商，利用自身的资源转移 3A 公司所提供的系统性知识。然后，利用网络空洞理论对 3A 公司在战略联盟中的地位详细地加以分析，指出 3A 公司是战略联盟中的中心企业。 三、对 MOE 项目战略联盟各成员的结盟动机进行了深入地研究，指出 3A 公司的结盟动机是因为竞争环境、获得商誉资源、减低成本与风险、充分利用已有资源等原因。软件厂商的战略联盟动因是为了进入教育市场、增加用户转换成本等。而高等职业技术学校则是为了获得先进的教学资源以及扩大招生等原因加入了战略联盟。虽然战略联盟各方的结盟动机有所不同，但是联盟伙伴都可以从联盟中获得自身发展所需要的资源，这是战略联盟得以形成的根本原因。 四、对 MOE 项目战略联盟各成员所拥有的资源加以分析与研究，并得出结论：公司与 IT 厂商之间是基于知识资源的联盟，而3A 公司与学校之间主要是基于产权资源的联盟。并对不同资源类型的联盟结构性质加以简要地分析和总结。 五、研究了 MOE 项目战略联盟的生命周期，并对处在不同生命周期阶段的联盟伙伴如何转换自身的角色提出了个人建议。由于战略联盟的管理极为复杂,有其自身的特殊性,因而特别强调联盟经理的管理敏锐性和卓越的领导和协调能力。随着战略联盟的成长和发展,根据内外环境的动态变化,联盟经理需要不断审视制定的战略、计划和日常运行操作,及时而准确地认识到问题并有效地加以解决。同时在各个阶段,积极转化角色,领导和协调下属及合作伙伴,保证战略联盟健康和稳定地成长。 六、对 MOE 项目战略联盟合作加以分析，指出各合作伙伴之间的战略协同性比较高，而文化协同性比较差。并进一步指出各合作伙伴之间的文化冲突产生的根源在于各合作伙伴的组织性质 54<WP=60>和结构相差甚远，尤其是作为非营利性组织的高等职业技术学校，其文化氛围与作为企业的其他合作伙伴之间的差异更大。因此，如何协调好各合作伙伴之间的文化冲突，是作为中心企业的 3A 公司的一个重要课题。在这一部分，本人给出了解决文化冲突的原则性方法，可以帮助企业在实践中灵活运用。 七、由于 3A 公司的战略性资源很大部分是关系，包括与 IT厂商的关系、与政府的关系以及与合作学校的关系，这些资源是3A 公司竞争优势的来源。所以，对关系的管理就尤为重要。本文借鉴关系营销的一些理论知识，建立了 3A 公司战略联盟关系管理的框架。 在本文的分析中暗含了一个观点，即不但将企业看作“资源的特殊结合体”，同时也将高等职业学校这一非营利性组织看作“资源的特殊结合体”。这一假设不但有助于教育界开放思路调动企业力量进行办学，而且也为其如何选择合适的合作伙伴并与之建立战略联盟提供了一些理论和实践意义上的指导。另外一方面，由于企业要面对复杂多变的竞争环境，因此不但需要与各种上下游企业组织保持良好的关系，同时也需要与各种非营利性组织进行各种联系与沟通。本文通过介绍企业与学校之间的战略联盟案例，可以为企业在与非营利性组织之间建立密切联系，甚至共同建立战略联盟以提升企业的竞争力提供了一个思路。