2000年以来,中国化工行业经历了一轮快速增长。中国市场所呈现的容量大、发展潜力大的特质,吸引着越来越多的外资公司来中国市场发展,中国市场已经成为跨国化工企业扩大全球影响力的必争之地。面对激烈的市场竞争,作为致力于成为全球化工行业巨头的外资公司M公司,必须在短时间内以领先业界的客户服务赢得客户口碑,树立良好的品牌形象,而这些都要以一个业界领先的优秀客服团队为基础。要想打造这样一个客服团队,M公司必须不断优化团队绩效管理,让真正有能力的客服人员获得价值肯定,激发他们的主观能动性和工作热情,强化团队归属感、认同感和凝聚力。M公司客服团队现有的绩效管理照搬了北美总部的关键绩效指标（KPI）绩效管理体系,然而,中国团队所处的业务环境、运营模式、文化氛围等因素与北美总部有很大差异。随着公司在中国业务和团队的不断扩大,现有的绩效管理体系暴露出越来越多的问题,并在一定程度上限制了团队乃至公司的发展。本文从绩效管理相关理论出发,结合M公司客服团队的绩效管理的实际情况,对M公司的现行绩效管理体系进行了深入研究。笔者通过对M公司客服人员发放调查问卷、面对面访谈等方式,综合运用文献调查和分析归纳等研究方法,收集M公司客服团队在绩效管理方面的各项背景信息,力图发现现有绩效管理体系在绩效目标制定、绩效考核指标的制定与实施、绩效评估、绩效沟通与结果应用、以及绩效改进计划的制定与实施等环节存在的问题并分析根因。基于这些问题和根因分析,笔者本着以公司战略为导向、客观性、广泛参与等设计原则,引入目标与关键成果（OKR）法与M公司现有的KPI法相结合,以OKR法为主,KPI法为辅,以提升客户满意度等绩效目标为例设计了一套绩效管理优化方案。为确保优化方案能够落实到位,本文还设计了优化方案的具体实施保障措施,以确保该优化方案能够落地实施并顺利进行,从而帮助M公司客服岗位建立起一套运转更加高效、有助于公司可持续发展的绩效管理体系,也为M公司其它部门和团队以及同类型的公司提供一定的借鉴和参考作用。