自上世纪90年代初掀起的中国电信业改革开始,中国电信业发展经历了10多年的历程。国内电信业通过多次的重大改革,在逐步实现政企分离、打破垄断、引入竞争后,经过近几年的发展,建立了较为有序的发展环境。当前,电信企业在市场、技术、资本等多个环节与国内、国外的通信运营商展开竞争。从一家独占走向六大并存,构成了电信国企在中国电信业的生存现状。竞争和发展,成为通信企业运营的主题词。纵观近几年来电信、移动分营,主实业分营,电信南北划分等一系列举动,都表明国家已经明确了面对即将到来的国际间电信企业竞争首先要明确国内各电信企业业务体系,增加各企业的企业综合实力,形成国内各电信企业之间良性的竞争氛围。通过局部的竞争提高电信企业的技术水平、服务质量和管理水平,以便在参与入世后的国际间竞争中能立于不败之地。　　 中国电信作为众所周知的企业品牌,是电信国企在国内电信业的典型代表。它从归属于邮电部走向邮电分营、政企分开,从综合经营走向分业经营,从全国一家走向了目前的“划江而治”。为应对竞争所带来的压力,更好地集中资源以发展主营业务,同时提高企业资本的竞争力,中国电信贯彻国家有关政策,针对企业负担重、社会职能多、三产不规范等问题,提出了积极推进主附、主辅分离,精干主业,分离企业办社会职能,规范和清理多种经营企业,合理有效配置人力资源和组织业务,规范、有序地推进多元化经营的战略决策。2001年2月底,中国电信全国31个省级实业公司全部成立,设计、施工、科研、器材供应、学校、医院等附属单位和后勤服务等辅助部门进入实业公司。主业员工数从53万减少到39.7万人,实业公司已有员工14万人。其中从主业分离员工达11万人。　　 在这一情况下,由于改革所产生的大量通信产业链下游企业,呈现为数量多、同质竞争激烈的无序状态。这些下游企业覆盖了通信产业链下游的多个环节,单个企业的规模不大,集约化程度低,技术含量不高。但同时,这些企业也为电信主营企业提供着各种必不可少的辅助性服务,存在着一定的客户需求。同质竞争的无序状态将会导致同类企业互相倾轧、恶意减价,从而使市场秩序遭到严重扰乱,最终企业无法生存的结果。要改变这一状态,是简单地关闭这些企业,把这些辅助性服务推向社会,还是采取新的思维方式,通过重组整合优化资产以获得新的生命力呢?为解决这个问题,电信实业企业围绕产业发展趋势和企业发展目标,通过一系列的重组合并工作,把这些散乱无序的企业资产进行重新的融合和改革,把经营不善的不良资产转化为科学经营的优质企业,从而实现企业的重生和持续发展。在这一背景下,本文选取了众多电信实业重组整合企业中的一家通信工程企业作为案例进行分析,其目的在于透过对单个企业案例进行分析,为国有企业的重组整合工作提供分析参考。当前,国有企业改革正在向纵深推进,多个省份的中小型国有企业都面临着同质竞争、互相减价倾轧的局面,对产业机构进行重组整合无疑是解决问题的一个重要思路。本文的研究意义就在于为这一宏观思路提供了实操性的成功案例,使这一宏观政策能够在微观企业经营领域获得实现,为今后其他国有企业的改革尝试提供详实的分析和参考。　　 A通信工程企业长期服务于电信运营商,从事通信工程施工建设业务,是上级集团下属多个通信工程企业中实力较强的一家。贯彻落实电信实业公司要整合优化资产,做大做强的目标,A企业自2000年开始了重组整合工作,先后整合的同类型企业达到十三家。不同的整合思维就会出现不同的重组方案,不同的重组方案就会产生不同的组合效果。根据企业整合的有关理论分析,企业重组包括有形资产和无形资产。有形资产整合包括企业经营战略整合、企业组织结构整合、企业员工的整合、资产债务整合等；无形资产整合主要是指企业文化整合。要获得理想的整合效果,就必须形成有效的整合方案,指导重组工作的开展。一般企业整合合并的最终目标就是追求发展和利润,其他的所有工作都要围绕这一中心展开。围绕效益这一目标,整合的方案就会围绕提高劳动生产率,精简机构,扩大业务份额而制定。但是国有企业的重组整合改革并不是简单地完成发展的目标。在追求企业效率的同时,国有企业还背负着社会公平,人员稳定,国有资产保值增值等重要社会目标。衡量重组工作是否成功还有更多的指标。因此,在制定重组方案的时候,就要考虑更多的因素。国有企业的重组整合在理论上证明是必要而且可行的,但要如何在现实中实现重组整合改革的目标,是本文要解决的主要问题。　　 从某些企业重组整合的情况可以看到,企业的重组整合并不一定会使企业必然走向成功。相反,即使有好的宏观外部环境,但企业整合的基础工作做得不好,任何一个细微的环节都有可能抵消掉重组整合所带来的效益,甚至产生正正得负的反效果。可以说,对整合方案正确的决策和判断,基于企业现实状况的考虑,对业务发展的预测,对重组资产的有效使用,对员工利益的兼顾和重视,对企业文化的融合与再造等方面,都是企业重组改革微观领域必须考虑的重要因素。对此,A通信企业的重组整合方案认真考虑了重组整合过程中各个重要因素的影响,并制定了相应的选择方案。在确定了企业重组整合目标的基础上,选择相应的整合方案并予以实施,从而最大限度地降低整合过程中的风险。这些对于实际企业运作中所遇到的问题的分析、思考和解决方案,是目前国有企业改革研究中所较少涉及的。　　 在重组整合方案的实施过程中,也要注意大量的细节和关键点。对于有形资产,如企业财务资产、债权债务的整合要严格依据有关的法律法规进行；企业组织机构、人员调整要讲究调整的时间、方式；企业业务的重新部署和发展要保证连续不间断。对于企业的无形资产,如企业文化工作,要努力把来自各个企业的不同文化融合起来,依靠各种有利的要素开展工作,并且要注意到这是一个长期的工程,需要管理者通盘考虑；在具体的实践中发现,无形资产的融合工作,比有形资产的整合工作更加困难、更加重要。　　 通过对A通信工程企业重组整合过程的微观分析,我们可以看到政治、经济、行业环境等宏观因素推动了国有企业重组整合的步伐,重组整合是大量国有企业发展过程中面对的重要课题。面对国有企业改革,选择通过合并重组,把国有生产资料重新组合,发挥资源集约、协同作战优势,以获得产业的持续发展,是相对于简单割断或关闭等改革思路的又一进步。但重组整合这一改革手段并不会必然产生改革的成功。要获得1+1＞2,而非1+1=0甚至负值的效果,还需要对重组整合过程中的情况具体问题具体分析。因为,在我国,国有企业重组整合追求的不仅仅是企业发展的目标,而且这个目标是要建立在企业稳定、员工队伍保持平稳的基础之上的。本文所分析的重组整合五大关键元素,企业业务经营战略整合、企业组织结构整合、企业员工的整合、资产债务整合、企业文化整合,是微观整合过程中必须要考虑和做好的关键工作。这五大关键要素组成了一个有机的体系,互相影响,互为因果。本文旨在通过具有较强现实意义的实例分析,推动国有企业重组整合有关工作在微观操作领域的深入研究,为今后国有企业改革向纵深发展提供有意义的材料和参考。