中国加入WTO以后，在经济全球化背景下，国内企业开始直接面对跨国公司的竞争。为了生存和巩固已有的竞争地位，国内企业纷纷从自身资源、能力出发，通过各种方式寻求产业链的整合以弥补自身不足。尤其是2007年之后的能源、资源价格飞涨，引起了人们对资源、能源的广泛关注。一些大企业开始了沿着产业链的纵向并购，尤其是对资源的争夺成了很多企业发展战略的焦点。在此背景下，中小企业采用什么样的战略来与大企业竞争?小型企业天生弱势是否注定了被淘汰的命运?由此，讨论扩展到广义的企业竞争优势建立以及靠什么来使企业拥有持久的竞争优势。　　 氯碱产业作为一个工业原料制造产业，下游关联着建材、轻工、纺织、服装及医药等众多行业。在前几年国内经济持续增长背景下，房地产、出口市场的旺盛需求，整个产业保持了持续、高速增长，一些大型氯碱企业开始向具有资源、能源优势的西部地区发展，开始了氯碱产业的规模化进程，产能的快速扩充，使得我国的烧碱在不到十年的时间里产量增长接近2倍，烧碱和主要氯加工产品PVC分别在2005年和2007年超过美国，成为世界第一。但我国较短的发展历史和特有的经济发展背景，形成了氯碱产业集中度低、企业规模小、布局分散、产品差异度低等不足。美国前5大氯碱公司烧碱产能占全美国产能的79％，而我国前15家烧碱生产企业总产能只占全国产能的1/3左右。更为重要的是我们的氯碱产业产能已是世界第一，但技术水平却与世界水准相差甚远，在技术含量和附加值最高的有机氯合成领域发达国家已经占到氯产品的40％，而我国还徘徊在10％左右。在能源、资源日趋紧张的经济环境下，这种高速增长的持久性令人担心。　　 2008年下半年随着美国金融危机的扩散，全世界经济受到沉重打击，发达国家经济衰退引发的需求下降，开始对我国的出口产业形成冲击。随着出口和国内房地产市场需求的回落，氯碱产业也受到了一次前所未有的冲击，主要衍生产品价格的急速回落，全行业最低时不到40％的企业开工率，让许多在前几年中还在进行大规模扩张的大中型氯碱企业眨眼间从火山掉进了冰谷。随着危机的持续，一些产品结构单一的企业将面临生存危机。由此引发人们的思考，企业多元化经营一直是伴随着置疑声音存在的，并有大量的企业案例支持“多元化会导致企业资源分散”的命题，但当危机来临时，一些氯碱企业受益于自己多年遵循的多元化发展理念，早期的投入终于铸就了自己在危机中的护身符，或许企业的管理理念也同样遵循“分久必合，合久必分”的道理?但并不是所有企业都有这种好运，一些前几年在氯碱主流衍生产品领域赚取暴利并不断扩张的氯碱企业，甚至有些占尽规模、资源优势的西部企业却没抵抗住危机的冲击而早早倒下，被债权人重整，在危机面前是如此弱不禁风。由此，让我们思考，什么样的企业才是有生命力的?规模、资源控制都无法给企业带来安全，企业要怎么做才能实现基业长青?　　 江西电化公司在上世纪90年代是一家产值仅4000万元的小型国有氯碱化工企业。在那个供不应求的年代，当大多数国有企业孜孜以求地扩大规模，许多企业在为自己的产品怎么销出去而绞尽脑汁之时，江西电化却选择了一条与众不同的发展道路，将眼光盯住了氯碱下游的深加工产品。这是一些尽管很赚钱但技术含量却非常高的产品。过高的技术门槛让许多企业望而怯步，江西电化通过向标杆企业学习，从简单模仿做起，以渐进式开发来降低难度，减小风险，同时不断积累经验。自主研发的过程充满失败，但一旦开发成功企业也将得到高额的回报，形成其它企业难以逾越的屏障，成为企业保护自己、战胜市场和竞争对手的利器。积小胜为大胜，十多年的开发之路终于赢得了丰硕的成果，在同时期的竞争对手一个个倒下之时，江西电化却得到了持续的成长，已经发展成为江西省最大的精细化工产业基地。　　 产品开发是一个充满风险的过程，因此，也需要一个敢于冒险的管理团队。而背后支撑管理团队的是一种持之以恒的创业精神和不断进取的企业文化，更为重要的是一种对产业未来的洞察力--发现潜在市场需求的眼光。　　 至此，我们逐渐找到了解开前面几个疑问的思路。一个企业的持续竞争优势的获得不在于资源、规模，那些只是企业发展的基础，并不能决定企业的未来。能给企业带来持续竞争优势的是那些具有独占性、持久性、不可转移和难以复制的企业核心能力。对于处在氯碱制造这样一个特殊产业的中小企业来说，战略的成功实施必须基于产业创新，基于对产业的先见和在企业内部有效搭建培育核心能力的机制，这种核心竞争力的培育需要企业资源的倾斜、最高管理层的推动以及不断地厚积薄发的积累。　　 因此，对于那些已经着手和准备着手于在氯碱产业进行产业链整合的企业来说，获得资源并不是第一重要的，重要的是发现和引导市场潜在需求的能力。