目前，我国的制药企业正面临着结构性调整的压力。一方面，国家要求所有的制药企业必须在2004年6月前通过GMP认证，而通过GMP认证则需要几千万元的资金投入，这种压力对中小型中药企业来讲是显而易见的；另一方面，行业集中趋势越来越明显，导致中小型企业的盈利能力越来越低，甚至出现大面积的亏损。虽然大部分中小企业通过重组、转制等方式筹措资金而得以通过GMP认证，但是在新一轮的市场竞争中如何快速发展企业则成为大家关注的问题。正茂药业作为一家新近改制的股份制企业，有望在2004年6月前通过认证。然而，通过认证仅仅是跨越了生死线，而要想使企业发展壮大，制定什么样的市场拓展策略则成为正茂药业必须首先解决的问题，否则必将陷入中小型制药企业“不认证是等死，认证后是找死”的循环怪圈。一般认为制药企业的核心竞争力来自于两个方面，一是新药研发能力，二是品牌。对于大企业而言是这样，但对于中小型企业来讲则是一种奢望。本文的观点是中小型制药企业的竞争力可以来自于另一个方面，即对市场营销网络的管理与控制。通过对正茂药业市场营销现状及其营销环境的SWOT分析，发现正茂药业在新药研发能力及品牌上均不占有优势，甚至是处于劣势，但是正茂药业完全可以通过对市场营销网络的管理与控制来建立其竞争优势。本文认为正茂药业应建立差异化集聚的市场竞争策略，差异化主要体<WP=48>现正茂药业的营销网络有别于一般企业的营销网络，采用的是助销式分销渠道，而集聚性主要体现在正茂药业并不是在所有方面追求差异化，而仅仅是在分销渠道方面。助销式分销是国内的最新概念，由宝洁公司率先提出，并在联合利华、强生、高露洁等国外大公司获得了极大的成功。助销式分销渠道是在直营式分销渠道和经销式分销渠道的基础上发展起来的，结合了二者的优势，又避免了二者的局限性，在将分销商视为伙伴的同时也将交易营销变为关系营销，它不仅便于公司对营销网络的管控，同时也极大地利用了人员促销的优势。目前在国内的制药企业尚未运用，但非常适合于正茂药业这样的中小型制药企业，这也是本文的创新之处。正茂药业的营销策略是重组营销战略组合，而重组营销战略组合的关键是对产品组合进行重组，以产品目标及产品促销策略的差异性为依据将现有的产品划分成三条产品线。在不同产品线上企业所追求的目标有所不同，并对不同产品线实施有针对性的营销战略组合，以集中力量或形式局部优势打“歼灭战”，避免资源分散，力求在个别产品线的个别品种上追求规模效益，而不是在所有的品种追求规模。不同产品线所采取的促销策略的侧重点也有所不同：医院产品线应以“拉”为主，辅之以“推”；而商业产品线则应推拉并举，双向兼顾。同时充分运用产品线促销的策略，每条产品线选择个别产品作为主促销品种，不仅可提升整条产品线的销量，而且也可以节约有限的资源。不同产品线所采取的定价策略各不相同，<WP=49>企业目标是企业价格策略的逻辑起点，企业目标越明确，价格制定就越容易，而不是一味地随着大企业的产品价格水平而随行就市。目前，我国制药企业中有九成以上属中小型企业，日益激烈的市场竞争使这些企业的生存与发展面临着极大的威胁，他们既不能象大企业那样投入巨资开发新产品或创造知名品牌，也不能大打价格战、广告战，因为时间与财力都不允许他们这样做。本文运用市场营销理论对正茂药业进行求证探析，提出了正茂药业应建立差异化集聚的市场竞争策略，并创造性地提出运用助销式分销渠道来建立其竞争优势，提出了应针对不同的产品线实施不同的营销战略组合，以集中力量打“歼灭战”，从而克服中小型企业资源不足的劣势。本文的一些研究成果对广大的中小型制药企业有一定的借鉴意义。