不论是在改革开放的伟大进程中推动中国经济高速发展,还是在2009年抗击国际金融危机过程中承挑起“保增长、促内需”之重任,建筑行业都首当其冲,国有控股的施工企业都是主力军。但是,行业整体发展状态、施工企业自身发展质量(核心指标是：企业赢利和员工平均收入)始终与经济社会发展不同步,遭遇发展尴尬。深究其因,这既与建筑行业充分竞争导致施工企业长期处于“微利”状态有关,亦与这些企业项目管理机制、成本控制、市场应变能力等因素有关,更与企业业务层面的竞争战略定位不清晰有关。G工程局就是其中之一,而且它的境况还较为严峻。2004年3月,G工程局由两个铁路局剥离的原工程处副业资产重组而成。当时,这类重组性的公司全国共有12户,每户涉及员工总数在1万人左右,合并营业收入在20亿元上下,净利润约1000万元。G工程局成立后,成员企业由此前无生存之忧的副业迅速转变为市场主体,被迫立即参与激烈的市场竞争。相对于在国内基建市场搏杀20多年的那些国内老工程局,G工程局被誉为“后市场化新局”。它的发展走向何方?竞争战略定位在哪里?“产高利低”的突出矛盾怎么解决?如何构建持续增长力?等等。既是行业发展需要面对的问题,亦是G工程局作为“后市场化新局”亟待研究、解决的一个重要问题。本文以公司业务层竞争战略管理理论为基础,探究国内建筑企业竞争战略的基本概况,对照G工程局发展现状,通过对企业内外部环境的分析,提出构建企业竞争优势的基本路径,得出G工程局的发展战略定位应该是“多元化混合战略”的基本结论。即：以铁路工程为主导细分市场,凭借自身专业技术及资源优势,延伸非铁路工程业务,通过做大产值实现规模效益；以责任成本目标管理为载体,压缩工程总成本,改善项目施工收益水平；探索“建筑+产业链投资”的持续发展模式,将G工程局打造成中国铁建在华南地区的“区域品牌建筑商、施工产业链投资商”。