在20世纪的大多数年代里，生产是经济增长的主要推动力，所以制造商主要关注产品和生产流程。到了八九十年代，环境力量迅速发生了变化：如经济全球化日益显现、放松管制的政策层出不穷及融资条件变得更为便利，再加上互联网信息技术的蓬勃发展，使得市场竞争不断加剧，劳动生产率的提高及生产工艺和经营方式的趋同性正造成越来越多的无特色的产品过剩，出现产品供大于求的局面，产品的同质化越来越导致利润的严重下降。另一方面，客户在市场中日益增强的主导地位正在促使商务关系发生新的根本性的变革，客户越来越处于商务关系的中心地位，对品牌的忠诚度正在下降，他们希望自己的多样化的需求得到全方位的满足；同时，客户对特色化的服务的需求也越来越大，所以他们积极寻找能为他们创造及传递额外价值的解决方案供应商。　　 传统的以产品为中心的营销模式不再适用，为了在残酷的竞争环境中永远领先一步，企业的领导者们必须促成全新的企业经营模式的生成，新的模式必须能创造额外的客户价值。基于以上的两个推动力，迫切需要对企业的业务、结构和流程等进行重整，形成新的以客户需求为中心的解决方案营销模式，以帮助企业获得不可复制的竞争优势。于是，解决方案营销模式应运而生，它指企业通过调查、研究和分析，发现商业客户多种相关需求，并据此提供技术、产品和服务的创新组合，它是企业提供给客户的用以解决问题，创造更高价值的一揽子工具。　　 蓝色巨人IBM的转型过程带来很多启示。在20世纪80年代中期，少数几家大电脑商垄断电脑市场的格局被打破，电脑市场迎来了数以千计的竞争者。IBM在这场市场重组中遭受重创，销售额及利润直线下降。危机感是促成变革的主要力量：IBM敏锐地意识到依靠产品销售获得高增长的年代已远去，市场急切呼唤能对产品交付、解决方案设计和商业难题咨询进行整合的专业供应商出现。于是IBM决定进入“解决方案整合”的市场，成为信息技术领域最前沿的技术和业务的整合者。IBM制定了有计划的可持续的变革管理，从而保证其转型的成功。　　 文章中通过对解决方案营销理论和IBM案例的研究和梳理，阐明解决方案营销战略的转型是一场涉及组织各个层面的变革，它的成功将给企业及其客户带来额外的价值，并总结出影响转型成功的关键因素和经验。文章认为主要有三大因素影响转型的成功与否：文化、管理方式及营销方式。简单而言，在文化方面，应邀请员工改变文化以适应解决方案供应商的营销战略，而企业应通过领导力来带动文化、通过沟通来传递文化；在管理方式方面，最高管理层应通过各种途径强调对解决方案营销转型战略的承诺，并推动解决方案服务的制度化和产品化，建立匹配的激励机制和绩效评价体系；在营销方式方面，营销团队组织结构的改革及对所需新能力的投入是IBM成功的关键。此外，我们还可看到IBM的转型在组织变革方面的经验，即保持战略上的专注、长期关注变革管理及投资于人员的能力。　　 位于世界500强企业之林的A电气公司是总部位于法国的全球输配电及电气自动化领域的市场领导者，自1987年进入中国市场以来，依靠其贯穿从低压配电领域至中高压领域、自动化和关键电源领域等的全系列产品线及成熟的分销商渠道，取得了业务的高速发展。多年来，A公司着重改进生产和营销流程，大力向客户推销当时在中国市场居领先地位的产品，管理者把主要精力都放在了生产率的提高、生产流程的精益化以及分销渠道的扩展和维护上，业务的增长非常迅猛。但在2000年后，客户需求逐步发生变化，且呈多样化趋势：如越来越多客户希望在获得产品的同时，还能获得能源管理和节能降耗的一揽子解决方案。由于市场上能提供此类服务的供应商非常稀少，所以此类业务的利润相当可观。但是以A公司目前的服务提供范围、组织架构及流程设置，根本无法对市场的这种需求作出快速反应。同时，全球性的竞争使A电气公司需同时面对老牌国际竞争对手和本土市场后起的竞争对手的挑战，其业务增长的趋势近几年明显趋缓。　　 A公司的管理层深刻地剖析了来自于企业外部宏观环境的机会和挑战以及内部的优劣势，提出了成为解决方案供应商的战略目标，确定了解决方案营销转型的战略。但A公司现有的组织架构明显与解决方案营销模式不匹配，需要从战略层面进行一场组织变革，这种转型战略的实施要求公司各个层面都进行变革。　　 文章结合之前对于解决方案营销理论和IBM案例的研读整理，就三大转型关键因素为A公司提出了转型目标的建议：第一是态度意识，即文化变革，管理层必须用更透明公开的态度与员工进行沟通，帮助他们认识潜在危机，逐级传递战略，改变其传统营销的态度意识，邀请员工主动创造适合解决方案营销的企业文化；第二是管理方式，即强调最高管理者对于转型的强有力的承诺，制定基于解决方案营销的激励机制和绩效评估体系；第三是营销方式，即创建解决方案导向的组织结构并制定匹配的标准流程，投资于转型所需的能力。　　 文中还进一步建议了相关的转型路径：就文化因素，应注重与员工的充分沟通，通过组织各种形式的交流会、战略的逐级传达使员工认同转型的必要，并在组织中建立共享的价值观以推动建立适合解决方案营销的文化；就管理方式，应成立变革指导委员会，从战略的角度制定转型计划，建立统一的解决方案流程和工作语言，引入新的绩效目标以考核解决方案营销的利润和后续价值；就营销方式，需成立独立的解决方案团队并尽快通过培训和招聘来建立所需的能力，向员工澄清解决方案营销指导文件的所有内容。　　 文章最后部分就风险控制作进一步阐述：强调转型过程需要时间，需要由足够的耐心来长期关注变革；在此过程中，应尽量缩减能力弥补所需的时间，并就可能的人员流失准备应对方案。　　 解决方案营销转型是一个复杂和系统的过程，由于企业在经营过程中存在诸多不确定性，故文中所提建议是否在A公司的实践中有效，还有待时间的考验；此外，就转型所引发的可能的在A公司的组织变革层面的问题在本文中也未做深入的研究。　　 由于本文的建议是在对解决方案营销的理论体系和IBM成功案例进行深入的研究和整理的基础上得出的，笔者认为其中关于转型关键因素和组织变革经验的总结在多数企业是有其共性的，故这些建议对于其它欲通过解决方案营销转型来获得持续发展的公司同样具有参考价值。