随着电力建设和电力生产飞速的发展，给苏源环保公司带来了机遇，同时也带来了挑战。加速向全功能工程公司发展，不仅是市场和用户的需求，也是苏源环保公司自身发展的必然选择。苏源环保公司几年来为适应市场竞争及长远发展的需要，逐步加大了经营结构的调整力度，几年来在在电厂环境工程总承包方面业务增长较快，其工程总承包业务占总营业额的90％以上，这样的工程承包规模需要强有力的项目管理体系支撑。苏源环保公司目前在项目管理模式上仍然是以职能型或弱矩阵型为主的项目管理模式，由于目前的项目管理模式团队意识弱化、部门职责分工不清晰，专业化不强，项目缺乏规范和系统的控制，对总承包项目的管理效率和效益的制约己逐步显现出来，与工程公司通行的矩阵型项目管理模式存在较大差距，必须对现行项目管理模式进行改进。　　 项目经理是工程公司法人在工程项目上的全权委托代理人，代表工程公司行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务。工程设计在工程建设中起主导作用，设计所产生的文件是采购、施工(调试)阶段的依据，设计阶段对整个工程的进度、费用、质量起着决定性的作用。苏源环保公司设计管理模式也应对现有模式做适当改进，实行矩阵型的设计管理，在管理上要加强与采购、施工、开车各阶段的衔接。苏源环保公司每年承包工程的采购费用以数亿元计，因此应按工程公司通行的管理方式进行采购管理，设置项目采购组织机构，明确采购经理职责，采买、催交、检验、运输各环节按相应流程和规定执行，对设备、材料的采购进行进度、费用和质量控制。施工管理不仅仅是施工阶段的管理，而是从项目开始即着手施工问题的研究、规划和计划。苏源环保公司在施工管理方面要实行专业化管理，设置项目施工组织机构，明确施工经理职责，明确施工管理全过程工作内容。开车是项目管理全过程的最后一个阶段，项目需设置开车机构，负责项目试车、考核和验收工作。工程建设项目的主要目标有进度目标、费用目标和质量目标，必须对项目实施的过程实行连续的动态控制，项目控制是项目管理的重要组成部分。苏源环保公司对项目管理模式进行改进，必须对现有机构设置进行适当调整，以适应新的项目管理模式的要求。在机构设置上，建议调整项目管理部的职能，不但负责项目经理的管理，还应设置独立的专业和专门的机构，增加对项目运行的有效控制机制，代表公司对项目运行进行控制。合并工艺设计部和公用设计部为一个设计部，下设设计经理室和各专业室，便于项目设计的矩阵型管理。同时对项目激励机制进行调整，改变以部门为分配单位的项目激励模式，以项目为单位进行工作量核定和考核奖惩。在奖惩方面，既以定额为基础按核算的工作量进行项目及团队成员的分配，并与考核结果挂钩，实行按劳分配，又要建立项目目标考核体系，实施有效的项目目标激励。　　 综上所述，本文运用管理学、项目管理、组织行为学、人力资源管理等方面的基本理论和方法，从研究工程公司项目管理模式入手，对苏源环保公司项目管理模式进行分析并提出存在的问题，提出了按工程公司通用模式建立以项目为中心，以专业部室为基础的矩阵型管理，实行项目经理负责制的新型项目管理模式的改进建议，对项目经理管理、设计管理、采购管理、施工(开车)管理、项目控制提出了具体的管理思路，并根据新的项目管理模式的需要，对机构设置和项目激励机制提出了调整方案。苏源环保公司项目管理模式改进后，必将理顺项目管理流程，使企业资源得到有效配置，提高管理效率，逐步提高项目效益及企业效益，为不断提高核心竞争能力创造条件，为发展成综合型国际工程公司及实现企业的可持续发展奠定坚实的基础。