绩效考核是企业人力资源管理的重要内容，更是现代组织不可或缺的管理工具。绩效考核的目的是通过考核提高每个员工的绩效，最终实现企业的目标。如果缺乏有效的绩效考核制度，就无法很好的激励和约束员工，调动员工的积极性，企业就很难在竞争中取得优势。这对处在完全竞争行业的展览公司来说尤为突出。　　CE展览公司是部属事业单位，专业组织电子信息类展会，共有员工80人，每年组织企业参加国外电子展览会近40个，在国内主办自主品牌展会5个，属于中型展览机构。CE展览公司现行的考核制度延续了以前事业单位的管理思路，考核原则较为模糊、体系较为松散、量化指标不严格，没有现代企业管理明确的考核条框，而更像是以领导为核心的“家长式”管理。　　近年来随着中国经济的崛起，中国会展市场异常繁荣，市场竞争也越来越激烈，既有诸如德国慕尼黑展览公司、汉诺威博览集团、美国克劳斯展览公司等规模庞大、组织严谨、分工明确、考核合理的国外大型知名公司的分支机构;也有国内中型的正规展览公司;还有鉴于展览行业进入门槛低、前期投入少、人员要求不高而进入的小型私营展览公司。要想突出重围占有更大的市场空间，CE展览公司必须主动出击:一是抓住展览主业继续发展，做好做大已有展会，积极拓展新主题、新行业的展会;二是依靠部委下属事业单位的背景，收集、整理、分析行业数据及政策解读，为企业提供行业咨讯和相关服务(如法律、国际合作、培训等)，逐步发展成为不同于一般展览公司的以会展为主体的专业咨询机构。现行的考核制度显然不能满足要求，需要建立一套公平、公正、合理且行之有效的绩效考核体系，奖勤罚懒、奖优促弱。　　CE展览公司的现状和面临的形势代表了一批中型展览公司。中国展览行业需要这样的企业，因为它与私营小公司相比，组织更加规范、运作平稳、生命长，有利于展览行业的整体发展，并有希望在自身不断壮大的预期中成长为可以与国外大型展览公司抗衡的民族品牌。对CE展览公司存在问题的分析和对建立新考核体系的尝试将对同类企业有一定借鉴作用。　　CE展览公司绩效考核体系研究以主基二元考核法为理论依据，首先通过对公司情况尤其是业务流程、战略目标的介绍，清晰的点明展览业务的特点和绩效考核的目的;接下来，通过对现行绩效考核制度的分析，结合对公司员工的问卷调查和访谈，找出现行考核制度的问题主要集中在绩效考核指标设计不合理、绩效考核结果没有用于绩效改进、考核结果没有与激励机制挂钩等几个方面。　　为了解决上述几个问题，新绩效考核体系首先对组织结构进行了调整，将国外展览会按照产品分成四大类、分别归入四个出展部门，同时将员工随项目归口到相关部门;然后，按照“强项目、强部门”的思路，展览业务具体分为员工考核、项目考核、部门主任考核三个部分，并设置相应的考核指标和工具表格。对展览以外的其他业务，分别制定了展览项目拓展考核办法、软科学项目考核办法、招商引资项目考核办法、法律会员国际合作信息咨询等新业务考核办法。之后，再将考核结果用于绩效改进、并与奖惩机制挂钩，考核卓越、合格及不合格者制定相应措施，如考核不合格者给予降薪、降职、下岗培训、淘汰等处理，考核合格者实行年终奖励制度，全年考核表现卓越者，经部门主任和公司领导共同研究选拔，作为后备干部重点培养，避免考核流于形式。　　新的绩效考核体系相对于原有体系主要解决了以下几个问题:第一，完善考核指标。第二，将绩效考核与薪酬等激励机制结合起来，改变以前事业单位机关式的管理，实行多劳多得、少劳少得的分配制度，充分调动员工的积极性;第三，实行全业务考核。　　CE展览公司绩效考核体系研究的创新点在于充分考虑展览业务是一种综合服务的特点，借鉴主基二元考核法的思想，通过设定主要绩效和基础绩效两部分考核，既考核“量”——招展数、利润等主要业绩硬指标;又考核“质”——对客户的服务、项目组内的协调配合等软指标，巧妙的解决了以前绩效考核指标单一的问题，对员工的考评更客观、更全面，给员工传达了重视当前业绩更要重视客户维护的思想，使考核体系真正成为提升公司效益的有力工具。　　另外，CE展览公司绩效考核体系的建立并没有停留在考核方案的设计这一步，考虑到员工在旧体系下已经有了行为惯性，接受新的体系尤其是约束性更强的体系可能会产生观念因素和业务调整带来的阻碍，因此为了应对这些阻碍提出了相应的对策。同时在绩效考核实施前、实施中、实施后的三个阶段进行有效的管控。实施前的管控重在标准公平，实施中的管控重在操作技巧，实施后的管控重在奖罚分明，三个阶段环环相扣，互相支持、互相促进，将绩效考核措施与绩效考核思想融会贯通，发挥激励与约束并重的作用。　　但CE展览公司绩效考核体系也存在不足之处。一方面，理论深度略显欠缺;另一方面，量化考核指标没有运用科学严谨的方法计算，只是根据工作经验与同行业惯例进行的估算。这些都将作为进一步研究的方向不断完善。