相比于国有企业来说，近年来，国有商业银行的改革可以说是悄然进行。但这绝不意味着国有商业银行改革力度不大，相反，从逐步分离国有商业银行的政策性业务，到剥离不良资产，从实行统一法人制度、改革内部管理体制，到建立激励约束机制，改变行政机关化管理模式，可以说我国的国有商业银行已经并仍在继续进行着一场深刻的革命。实践证明，这场改革是稳定而有成效的，对国有商业银行的企业化职能定位及相关的经营管理理念的认识逐渐清晰。论文第一部分，结合我国国有商业银行改革的进程、当前的经济环境及国内外诸多历史经验，归纳出这样两方面的认识：一是统一管理、集中决策是国有商业银行经营管理体制改革的主线，由于省分行既是一级管理机构，又与经营部门直接联系，是管理职能向经营职能过渡的转折点，因此研究在各项主要业务领域省级分行的集中程度具有重要意义；二是当前环境下有必要加大省分行的经营力度，即省级分行的定位从主要是管理职能向管理职能与经营职能并重转变。第二部分，研究在各项主要业务的经营或管理上向省级分行集中程度。集中统一对国有商业银行来说无疑是非常必要的，是贯穿于商业银行经营体制改革的宏线。本部分主要想说明在省级分行这一层次，其应当集中的重点和主要内容。存贷款比例管理问题。当前各国有商业银行总行对省级分行实施了存贷比例管理，但省分行在对所辖二级分行、县支行的管理上可以作一些更具体细致的研究。对二级分行实行分类指导、分步实施的存贷比管理，既用利益机制调动各二级分行的积极<WP=3>性，也有效地保证省分行对资源的集中调配。对县级支行不宜实行存贷款比例管理，采取资金收支“两条线”管理方式，有利于二级分行逐步成为区域性的经营中心和资金调度中心。信贷方面的集中管理，需突出效益目标。信贷经营上以客户为中心、以市场为目标，为方便客户，让信贷经营的触角（包括省分行信贷经营部门的高级客户经理）深入基层捕捉客户信息，信贷决策的层级也要尽量的简捷。省分行信贷业务管理的重点：做好信贷授权授信工作，联系重要贷款客户；建立健全电脑储存、联网查询的信贷企业档案；审批决策大额、高风险贷款项目；建立和完善贷款风险监控体系；柜面业务的集中，主要体现在严格规范服务质量。柜面业务的服务，要改变服务水平地方化的情况，实现统一的高素质高水平，适应柜面业务职能综合化发展的要求。通过省分行零售业务部门的培训、纪律要求、建立考核制度等等手段，既保证服务质量的高度规范，也促使各分支机构力争上游，发挥其主观能动性。科技工作上，笔者认为，要使科技网络优势充分发挥，必须由总行全盘考虑统一决策，即硬件购买、软件开发均应自上而下的推行。考虑到我国在人事政策及地域广阔等一些具体原因，省分行保留大部分科技人才，在日常工作中主要负责辖内各级行软件和电子设备的维护，在软件开发时，总行根据需要抽调各省分行的科技人员。市场开拓应建立相当集中的领导机构作为保障。目前国有商业银行的市场营销手段仍显单一，力度也不够。在市场开发上，应改变以职能部门或是分支行为单位在点上各自为阵的做法，在省级分行由一个超脱于一般业务部门的专门机构来完成这样一种职能：发现问题、检讨得失，研究市场、创新产品（或者是制定经营战略）。这个部门由精通业务、富有经验的人员来具体办<WP=4>理日常对客户信息和各分支机构经营情况的调查了解，以及对出现的矛盾综合协调、制定和实施目标战略。 省分行应集中掌握人力资源、大胆制定适合于本地实际情况的激励政策。观念上应把人才作为一种资源看待，在全省范围内优化配置。省分行把全省每位员工及管理人员有关情况集中掌握，然后在权力范围内确定干部提拨的基本条件、制定员工发展计划。第三部分，适应国有商业银行逐步走向集中统一的趋势，及省分行直接经营力度加大的要求，笔者就省级分行内部治理结构作了进一步的思考。激励约束机制方面，省分行应充分运用政策导向职能，对不同经营基础的二级分行具体研究、区别对待，在奖金占工资的比重，奖励挂钩指标等政策方面作出区别，以更有效地调动所辖各分支行的积极性。在思考如何激发员工的积极性时，应想办法让员工的付出与其获得的报酬保持正相关关系。对二级分行负责人的激励性报酬，部分依据其经营单位的业绩，另一部分依据全省分行的总业绩，形成一个适当的激励混合。在激励员工上，当前迫切需要改进的是：在工作计划的编制上让计划的执行者参与，激励其实施的积极性；象关心利润一样关注员工的需求，形成尊重重视每位员工的氛围，特别是不能忽略年青人和一线储蓄人员；充分发挥职代会制度的作用；塑造企业精神。适应集中管理的需要，组织结构上可以设想，由省分行派驻二级分行负责人，改变二级分行负责人员地方化状况。省分行直接派驻二级分行负责人，通过定期轮换使省分行储备一大批熟悉基层情况的高级经营管理人才。现代通讯工具也为省分行的集中管理与决策创造了条件，改变了管理上的时空概念。目前省分行对辖内二级分行的管<WP=5>理，既有最先进金融电子网络的运用，也仍?