聚氯乙烯树脂(PVC)是主要通用工程塑料之一，是重要的有机合成材料。在世界五大合成树脂中，其产能仅次于聚乙烯(PE)，居于第二位。在我国，PVC生产工艺主要有电石法和乙烯法两种。电石法的原料主要是电石，乙烯法的原料主要是乙烯。近年来，国际油价大幅度上涨，乙烯法工艺生产成本要远高于电石法，乙烯法PVC企业纷纷亏损，电石法企业获得了巨大的发展。我国西北地区享受国家大开发的优惠政策，且拥有丰富的煤、电、石灰石等资源，发展PVC产业有得天独厚的优势。加上电石法PVC“三废”的处理技术基本成熟，使得限制电石法聚氯乙烯树脂发展最重要的环保问题得以解决。同时，国家发改委也制定了一系列的产业政策和行业法规，在提高行业进入壁垒的同时，鼓励行业内一批具有成本优势的一体化大型生产企业做大做强，增强竞争力。然而，许多曾经优秀的PVC生产企业没有在蓬勃发展的PVC市场和良好的社会文化环境下取得进一步的发展，固步自封，满足于现状。大多数的PVC生产企业的战略意识、管理方式、运行机制等都显得较为落后，缺乏对宏观形势的预见能力、对机会的捕捉能力、新技术新产品的研发能力等一系列重要的战略能力，总体上处于随宏观环境而动的“随波逐流”的状态，发展壮大的速度十分缓慢，整体实力与抗风险能力较差，在新的经济政策环境和日渐激烈的竞争形势下，面临着十分严峻和沉重的挑战。　　英力特化工股份有限公司（简称英力特）始建于上世纪70年代初，有着三十多年的PVC生产经验和辉煌业绩，是宁夏自治区十二家大型企业之一。公司于1996年在深圳交易所挂牌上市，主营业务为PVC、烧碱、氰胺类产品的生产和销售。自公司成立以来，公司各项业务伴随着中国经济的发展稳步提升，公司产品一直畅销不衰，深受国内外用户的欢迎。但是，近年来英力特在其自身发展上遇到许多问题，严重制约着公司的近一步发展。问题主要有两个:第一是其毛利率行业第一，但是产量却仅列第十五位;第二是公司流动比和速动比偏低，资产负债率偏高，融资方式单一。深层次分析其问题，根源在于公司没有一个符合自身特点的企业发展战略。公司目前的发展战略还是2003年提出的“把公司打造成电力、化工为一体的现代企业集团”，历经5年到现在也没有变化，已经不能符合现在的发展需要，且没有具体可操作的业务层面的战略。英力特作为西部电石法PVC生产企业的代表，它遇到的问题具有普遍性和典型性，因此解决好英力特的发展战略问题对解决好整个PVC行业发展问题都有一定的参考价值和现实意义。　　任何一个企业都不是孤立存在的。企业经营行为的改变是行业环境因素作用的结果，而行业环境因素的变动又是宏观环境因素驱动的。笔者首先对英力特面临的政治、经济、社会和技术等宏观环境进行了分析，得出目前我国PVC行业环境良好。接着对PVC发展现状和趋势进行了详细的分析，然后用波特五力模型分析了PVC产业竞争态势和参与各方力量比，得出关键外部优势为:①政策鼓励PVC产业向具有资源优势的西部地区纵深发展;②PVC产业集中度将会不断提高;③西部电石法PVC生产企业优势不断增强;④一体化电石法PVC生产企业将获得良好发展机遇。关键外部劣势为:①环保压力加大;②加入WTO受国外产品冲击;③产能迅速扩大，导致竞争增大;④产品差异小，产品利率下降;⑤原料电石为高耗能产品受到国家政策影响影响大。最后分析PVC行业竞争的各种关键因素，运用外部关键因素评价矩阵(EFE)进行定量分析，指出公司在利用外部机会，防范外部威胁方面高于业内平均水平。　　在一个用户偏好极易变化的世界中，用户的特征是在不断变化的。以外部因素为中心，并不能为制定长期战略奠定基础。当外部环境处于多变的状态时，公司本身的资源和能力才能会成为决定企业特征的更为稳定的基础。在公司内部资源分析中，笔者详细分析了公司的人力资源、组织结构、主要设备、产业链、市场经营、财务状况、竞争优势和劣势。得出关键内部优势为:①较完整产业链形成的低成本优势;②位于西部形成的资源优势;③引进、消化当代先进工艺设备形成的技术优势;④循环经济、清洁工艺形成的节能环保优势;⑤企业发展符合国家产业规划形成的政策优势⑥主要原材料基本能够自给所形成的优势;公司的主要劣势为:①公司地处西北内陆地区，产品主要销售市场为华东、华南和西北地区。与东、南部生产企业相比，公司生产经营地与销售市场距离较远，产品的运输成本相对较高;②是与同行业其他上市公司相比，公司净资产规模较小，在一定程度上限制了公司债务融资能力;③主要设备均为进口产品，自主研发能力较差。接着运用关键内部因素评价矩阵(IFE)进行了定量分析，指出公司已经拥有了在行业内比较高的内部优势。　　在战略方案和选择中，笔者运用BCG矩阵分析公司各业务的发展状况，得到:①PVC和烧碱业务是公司的明星项目，是公司长期增长点和获利机会所在。应该保持对其的大量投资以维持或加强其主导地位。②石灰氮业务处于问号象限内，该项目目前对资金需求大而资金的创造能力小，但该业务从长远来看具有广阔的发展前景，公司应采用加强型战略（市场渗透，市场开发，产品开发）来进一步加强。③双氰氨业务处于现金牛象限，利润比较丰厚，但是市场趋于饱和。接着运用SWOT分析法，分析出公司的各种可能战略组合;最后运用SPECE定量分析，得出英力特的战略方案选择:增长型战略。　　对于战略的最终确定，还要从公司的使命和愿景角度分析英力特能给社会、客户、员工带来什么价值，企业的最终发展目标是什么，以及增长型战略是否适合公司的使命和愿景。英力特的使命分为社会使命、产品使命及经济使命。从社会使命角度来看，英力特应立足于宁夏及周边地区，依托丰富的矿产优势，将资源优势转换为经济优势，充分发挥成本优势和规模优势，提升核心竞争力，打造链式产业，引领循环经济，促进产业全面发展，进而带动西部地区经济的发展和社会进步。从产品使命角度来看，英力特应该精益求精关注客户的需求变化，不断降低成本，提高产品质量，为客户提供低价质优的产品，协助客户保持竞争优势，与客户共同进步、共同成长。从经济使命来看，英力特保持盈利能力增长，回报员工，回报股东，回报社会，为股东不断创造财富，在给员工丰厚回报的基础上，为员工提供成长的空间和平台，为社会财富的增长做成贡献。　　从公司的愿景来看，公司的最终目标是成为西部地区第一的现代化化工企业集团。但是纵观国内外大型PVC企业，在他们的发展中都有完善的产业链支持。英力特虽然具备较完整的产业链，但是在其产业链条中还缺少煤炭这一最为基础的能源储备。目前公司产品质量、成本、品牌等方面具备了很强的市场竞争力，但是受于产能瓶颈，无法满意客户日益增长的需求。从外部市场来看，在未来几年之内PVC和氰胺类产品市场需求广泛，潜力巨大。总之，英力特应采用增长型战略，抓住现在的市场机遇，依托资源和政策优势，全力以赴扩大产能和规模，实现总成本，实施大营销战略，扩大市场占有率，把公司打造成为在西部地区第一的现代化化工企业集团。同时设计出公司的运营理念、经营模式和公司的未来三年具体的经营目标和公司竞争战略:上市公司再融资战略;纵向一体化战略;大营销战略。　　最后，笔者提出了组织架构和管理体制改革、改善人力资源结构、加强研究开发力度、进行信息管理系统建设等建议，为英力特的战略能够得以实施提供了保证。