现代意义上的人力资源管理的核心问题是绩效管理问题,当企业发展到一定阶段,公司总经理的眼光不能照顾到每一位员工上的时候,绩效管理便摆上了日程。如何确定员工是否在积极工作(工作态度),能否胜任工作(工作能力),工作业绩如何(工作业绩),怎样激发员工的潜力(绩效改进),怎样才能使员工和企业的目标一致(目标管理),以上绩效管理中的问题己成为企业人力资源管理面临的最大挑战。　　 笔者曾在本文案例中的XLBM公司担任人力资源经理多年,自己亲手设计的绩效考核方案和请咨询公司设计的绩效考核方案都没能取得预期效果。时隔几年后,回过头来,有必要对过去的绩效考核方案和推行的方法进行梳理,结合最新的绩效考核理论,找寻解决方案。　　 本文系统的介绍了绩效考核及绩效管理的理论发展,中小企业绩效管理存在的问题,及推行绩效管理体系时经常存在的问题和解决方案,然后系统的介绍了XLBM公司的发展战略、组织结构、岗位说明、人力资源体系及考核方案。根据XLBM公司的特点及实际情况,笔者采用秦志华在《人力资源管理原理》中的绩效管理概念,认为:绩效管理分为组织的绩效管理和员工的绩效管理两个层面。(组织)绩效管理是对于工作成效的管理,强调结果导向和业绩比较,其意义在于通过工作成效的检查和评估,肯定取得的成绩,找出存在的缺陷、明确努力的方向,为工作改进提供依据。业绩考评是(组织)绩效管理的关键环节,必须与工作目标的制定和落实结合起来。员工绩效管理是在员工责任与能力既定的情况下,通过调动员工自觉能动性来提升工作业绩。进行员工绩效管理,要以职务分析、人员甄选、培训开发为依托,通过业绩指标的合理界定引导员工努力工作。　　 因为绩效考核在企业绩效管理实践中普遍为员工抵触,究其原因是:一是许多工作结果并不一定是个体行为所致,可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响;二是员工没有平等地完成工作的机会,并且在工作上的表现不一定都与工作任务有关。因此,不管员工觉悟有多高,在面临被考核时,都会或多或少的选择逃避、抵制的情绪,给考核者带来麻烦。基于此,笔者希望能将绩效目标的设定与绩效考核这两个员工比较抵触的环节与绩效计划制定与沟通辅导这两个员工比较欢迎的环节区分开来。在组织绩效和员工绩效两个层面的绩效管理理论的指导下,笔者将绩效管理设计成两个子系统,一个是目标结果控制系统(组织绩效管理),一个是过程追踪辅导控制系统(员工绩效管理)。目标结果控制系统是指战略目标的制定与下达,目标的执行,目标的考核,目标的改进和调整的过程,是一个动态的战略指标滚动修订体系,目的是将市场竞争压力传递到组织内部。在实践中目标结果控制系统由总经理保证实施,在其绝对权威下,实施起来会顺利的多,他代表着企业对部门(团队)的一种期望。过程追踪辅导控制系统指的是,员工层面的绩效管理,是根据下达的任务指标,在人力资源及预算部门的配合下,根据员工的岗位职责和能力,协商一致达成绩效计划及绩效计划的实施、检查,改进或调整的过程。关注的是员工的工作态度及工作能力情况。　　 笔者基于以上的认识,对XLBM公司的绩效考核方案进行了梳理,然后针对出现的问题,提出了绩效管理体系的搭建及推进的建议。绩效管理体系包括两个即相互独立,又相互配合的目标结果控制系统(组织绩效管理)和过程跟踪辅导控制系统(员工绩效管理)。第一个系统的目的是将外部市场的压力引进来并分担下去,第二个系统的目的是提高每位员工的工作能力和积极性,提高组织的管理水平,从而实现组织的高业绩。绩效管理的推行是根据中小企业的特点采用灵活简单,重在执行,逐步完善,持续改进的原则。　　 笔者提出的XLBM公司的绩效管理体系搭建及推行的建议方案只是根据绩效管理理论和XLBM公司的特殊情况提出的设想,还有待实践的检验,此文主要目的是想为绩效管理的实践提供一点启发。