进入20世纪90年代以后，全球都处于企业并购的高潮期，形成了国际上的第五次并购浪潮。从钢铁工业发展历程看，世界钢铁工业已经历了四次大规模的重组并购，分别确立了美国、日本、欧洲的钢铁强势地位，而且出现了巨型的钢铁企业，成就了4大钢铁集团。世界钢铁业正迎来第五次并购浪潮。振奋人心的高额并购金额与数量巨大的并购案例引起了理论界和企业界的高度关注，对并购过程中的技术操作以及并购理论的研究投入了极大的精力。但是近几年的并购实践，逐渐反映出一个严重的问题——企业并购的成功率非常低。对于不成功的原因，最普遍的看法是认为被收购的企业没能按照预期的那样得到有力的管理，缺乏有效的整合。理论和实践的研究都表明，并购后能否实现有效的整合，特别是管理、技术、采购、营销等能力整合，是并购能否取得成功的关键因素之一。 笔者通过对国内外的整合研究进行回顾后发现，国内外的有关研究主要是针对和围绕并购后的人事变动、组织和文化融合进行，而对于并购后企业的管理、技术、采购、营销等能力整合研究得还很少，而且也不够深入。因此，开展企业并购后的能力整合研究对企业界、国内钢铁行业界的并购实践、提高并购成功率有着非常重要的意义与价值。 本文通过采用文献法、比较研究法、案例分析法、规范分析法等研究方法，在回顾效率理论、交易费用理论、市场势力理论、价值低估理论、代理成本理论、战略发展和调整理论等企业并购理论，并充分吸收和借鉴系统论、耗散结构理论等能力整合理论的基础上，整理和分析了企业并购后管理能力整合、技术能力整合、采购能力整合和营销能力整合的类型和内容，在对钢铁行业竞争结构进行分析的基础上，综合回顾了米塔尔钢铁公司对华菱管线、米塔尔钢铁公司对安赛乐、塔塔钢铁公司对Corus的能力整合，剖析了它们在管理、技术、采购、营销四个方面的能力整合内容，并从定性、定量两个方面，比较了米塔尔钢铁公司对华菱管线、米塔尔钢铁公司对安赛乐、塔塔钢铁公司对Corus能力整合的结果。通过比较，使我们更加清晰地认识到，并购企业对目标企业的整合程度越深，在某一方面处于领先水平的优势企业积极向劣势企业移植先进经验和做法，双方相互渗透甚至完全融合，如果措施得当的话，整合效果越好。这也就给予并购企业以警示，如想取得良好的整合效果，就必须实现并购企业和目标企业在各方面的融合。同时，结合国外钢铁企业并购后能力整合的成功实践，分析了中国钢铁企业并购后能力整合存在的问题，并提出了相应的应对措施。本文的主要创新工作在于：一是提出了采购能力整合和营销能力整合类型；二是用产业竞争五力模型分析钢铁行业竞争结构；三是从定性、定量两个方面，比较了米塔尔钢铁公司对华菱管线、米塔尔钢铁公司对安赛乐、塔塔钢铁公司对Corus能力整合的结果，在定量方面，构建了能力整合评估指标体系；四是提出了中国钢铁企业并购后能力整合的应对措施。