随着中国企业所面临的越来越激烈的市场竞争，企业的管理也不断地面临冲击和挑战。企业在市场中的竞争从根本上说是人力资源的竞争，目前绩效管理作为人力资源管理的重要核心已越来越被我国的企业所重视。为了提高自身适应经济市场的变化能力，争取获得和保持最大的竞争优势，企业越来越关注提高企业组织的整体绩效水平，因此作为能够有效帮助企业的管理者提升企业绩效水平的引擎，绩效管理体系在企业管理中的作用地位不断被提升和重视。但是目前中国企业实施绩效管理能够真正达到良好效果的却非常少，很多企业在进行绩效管理的实践中会遇到各种各样的问题，造成了中国企业的绩效管理实施现状是，许多企业虽然在此方面消耗大量的人力、精力、财力和时间，但效果甚微，甚至造成管理者与被管理者情绪对立。　　基于这种现状，企业建立一套适合自身特点的绩效考核体系就变得尤为重要。从战略的角度出发，建立起一套合理的绩效考核指标体系，制定合理的考核标准，选择适当的考核方法，同时将绩效考核流程系统化，使沟通贯穿绩效考核的整个体系，最终形成一个不断修正和提升的循环体系，这样才能使绩效考核起到提升企业绩效的作用。　　TJM公司作为一家成长中的生产制造型企业，对于企业的绩效管理需求十分迫切。企业原有绩效考核体系已初步形成，并执行了一段时期，但由于其绩效考核体系的整体设计没有以企业的战略为基础，同时在流程设计上过于简单，考核方法上存在一定的问题，因此在实行这一套绩效考核的体系过程中出现了一系列的问题，造成企业的绩效管理流于形式、甚至造成了员工的不满。通过对公司的人力资源情况的调查，以及对企业原有绩效考核体系的分析，得出企业的绩效考核体系存在以下几大问题:　　一是企业在绩效考核的文化上的缺失。从TJM公司的外部来看，公司缺乏了市场业绩压力的传导作用，从公司的内部来看，企业中缺乏掌握先进的绩效考核思想理论和管理技术的人才，同时在绩效考核制度的宣传和培训的工作不够到位，因此企业当中没有形成绩效考核的文化氛围。　　二是完整的绩效考核体系尚未建立。绩效考核的指标体系不健全，绩效指标只是一些“业绩指标”，没有考虑工作态度以及工作能力的指标;绩效考核的执行过程体系尚未健全，只有“考核”这一个环节，缺乏绩效的计划、考核中的管控、对绩效结果的沟通反馈、绩效管理体系的改进等环节，因而可以说绩效考核是在一个体系不够完善的条件下进行的。　　三是绩效考核的指标体系和权重设计不合理。绩效指标的设计出现了两个极端的现象。对于非销售人员的考核，绩效指标过粗，标准也过于泛化，而对于销售人员考核的指标过细，有些甚至难于执行。公司的绩效目标过于关注短期财务目标，缺乏全面的指标体系的支撑。绩效指标的权重设置过于平均，很难做到重点突出，影响了考核的公平性。　　四是绩效考核的反馈机制的缺乏。公司对于绩效考核结果只是单向地向员工宣布，员工对于考核结果有异议的，没有渠道进行反馈和申诉，容易造成考核的错误无法纠正，使考核结果缺乏公平性。　　五是绩效考核的结果应用过于狭窄。绩效考核的结果应用限于公司的绩效奖金的发放，而没有很好地利用绩效考核结果激励员工、发展员工。没有将绩效考核与员工的培训、员工的发展、绩效的改进等结合起来，促进绩效的提升。　　基于TJM公司绩效考核体系存在的几大问题，本文有针对性地提出一系列的改进和优化的措施，主要思路是将绩效考核指标体系建立起来，以关键绩效考核指标为核心，同时引入工作态度以及工作能力的指标;同时将绩效考核的流程设计为一个由绩效计划、绩效执行、绩效反馈、绩效应用四个环节组成的循环体系，最终要是将沟通贯穿整个流程。具体改进有以下几方面:　　一方面是绩效考核指标体系的完善。在分析了企业的战略目标以后，将企业的人员进行了重新的序列分化，以便于评价体系的建立。确定考核内容为三个部分，分别是工作业绩、工作能力、工作态度。工作业绩部分提取关键绩效指标;工作能力设计了一个能力指标库，针对不同的岗位，指标组合有所不同;工作态度设计了一张指标标准体系表，同时设计了四个档次的标准，按照不同标准对照考核。　　一方面是进行绩效考核流程的优化设计。将整个流程分为四个阶段，即绩效的计划阶段，绩效的考核阶段、绩效的反馈阶段、绩效结果应用阶段。对每一个过程的环节进行了较为详细的设计，绩效计划阶段包括人员、时间、绩效考核表格的制作、绩效考核前的培训等，绩效考核阶段从绩效考核指标的确定，到最终考核都应贯穿沟通的环节，绩效考核的反馈机制引入，包括绩效面谈和绩效申诉两个环节;最后绩效考核结果的应用于薪酬制定、员工职业发展、员工培训等多方面，这样就建立起一个循环式的绩效考核流程体系。　　本文在TJM公司绩效考核体系的问题分析和改进措施建议两个层面都提出一定的建设性方案，使得公司的绩效考核体系更为完善和有效，但由于研究能力限制，本文的观点论述难免存在瑕疵，希望通过本文的研究能给今后的学术研究和企业实践提供一些具有参考价值的信息。