中国第二重型机械集团公司（第二重型机械厂），位于四川省德阳市。从1958年建厂至今，已经走过了四十年的光辉历程，为国家重型基础工业的建设和发展作出了巨大贡献。 1980年以后，随着国家改革开放政策的实施和企业改造进一步的深入，二重在转换企业经营机制上取得了重要的成果。特别是1993年12月，《公司法》的颁布和实施，为二重实施公司化改造、建立现代企业制度提出了规定、要求和方法。二重集团公司遵循“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学” 的十六字原则，紧密结合实际，经过充分酝酿，制定了集团公司总部为投资、决策中心，事业部、子公司为经营利润中心，分厂（车间）为生产成本中心的经营管理模式的改革方案，并且在1995年以后相继进行实施。 但是，二重在建立现代企业制度和进行母子公司的改造过程中并非一帆风顺，也经历了许多的挫折和困难。由于种种历史原因，二重的公司制改造至今还只是从形式上完成了部分任务，并没有触及到深层次的问题，所以它的改革还跟不上宏观经济体制改革的步伐。在这些问题中，以“企业的产权封闭不流通，法人资格虚设，内部管理分散混乱等”最为突出，由此制约了二重的发展，使二重的人才、技术、设备优势和潜力没有能够得到充分发挥。 本文追溯历史，总结现状，分析问题，剖析案例，提出了在市场经济转轨时期二重集团公司进行公司制改造以及母子公司进行科学有效运作和管理的相应三条对策，并且对此进行了较为深入的阐述。 一、在集团公司中实现投资主体多元化，建立有效的法人治理结构，以实现真正有效的现代企业管理体制。二重是在计划经济体制下建成的，从其与政府的关系看，公司制改造中的产权问题始终未能解决。所以必须实现投资主体多元化，只有在此前提条件下，才能够真正做到集团公司的决策权、监督权与执行权相互分立，相互制约，相互合作，从而建立起合理的公司法人治理结构框架。 二、文中进一步引入二重集团公司的母子公司“3o门”管理模式的设想即：股东对其投资的企业行使重大经营决策权、人事决策权及资产收益等三项权利；同时参考国际上企业集团的通常做法，对母子公司实施预算管理、规划管理，监控管理等三项辅助管理；最后则是要加强对子公司的产权事务管理c 三、人力资源是二重集团公司最宝贵的财富。二重集团公司在公司制改造过程中不仅缺乏科研技术、产品开发、实用操作等方面的人才，而且更缺乏的是懂经营、会管理、善于资本经营的人才。文中认为要从人才的配置、激励和培训入手，打破现有人事任兔和管理的陋习，提出了人才管理的策略：引入竟争机制，减少行政任免：建立有效的员工绩效考核制度，从而达到留住人才的目的。 本文结合二重的现状和其他公司的改制经验对上述的三条对策进行了深入的研究和思考，并对其中的母子公司管理模式提出了自己的设想。作者希望论文中粗浅的分析、设想和建议能够对二重集团公司以及类似的国有大中型企业的公司制改造工作和今后的发展提供一些的思路，并有助于它们根除当前亟待解决的问题，这就是写作本文的现实意义所在。