随着经济全球化的发展和我国加入世界贸易组织,跨国石油巨头通过各种形式抢滩我国零售市场,我国国有成品油零售企业面临着日趋严峻的竞争和挑战。中国石油山东销售公司(以下简称：山东销售公司)作为中国石油集团在山东地区的全资销售企业为更好的调动员工的积极性,初步形成了以全面预算管理为核心的绩效管理体系。在新的发展时期,现行绩效管理体系在引导企业实施战略、提高发展质量等方面存在以下缺陷：反映创造价值的EVA考核刚刚起步,价值管理体系和价值文化等还需要完善；没有建立其全员绩效考核体系,绩效沟通和反馈不足；绩效考核结果与激励挂钩的力度不够大,中长期激励与约束不足的问题比较突出。以平衡计分卡为基础构建一套高效绩效管理体系将是解决问题的有效途径。设置科学合理的指标是绩效管理有效运行的前提,指标及目标值的选择与设定要源于企业战略。根据对山东销售的SWOT分析,山东销售公司应紧紧围绕中国石油集团的企业战略,强化作为石油工业价值链终端的功能,扩大市场份额,加强企业管理,增强核心竞争力,以“规模发展、指标先进、管理科学、服务优良、和谐稳定”为目标,建设国际水准销售企业。根据对山东销售公司战略目标选择和战略地图的分析,我们可以形成山东销售公司战略主题转换表,将企业的战略主题转换为明确的战略目标,以及相关的核心的衡量指标。借鉴国际绩效管理先进理论与实践,建议山东销售在原“两级考核、上管一级”考核体系基础上按照“一级管理、两个层面、三级考核、四个维度、五步实施”的框架构建新的绩效管理体系。一级管理确保绩效管理工作围绕企业战略的上进行,确保绩效管理的权威性,即山东公司绩效考核委员会全面负责绩效考核政策的制定、组织实施和结果应用等工作。两个层面实现绩效管理的岗位差异化,即绩效考核分机关管理层面和库站操作服务层面分别进行。三级考核实现绩效管理的全员化,即省公司对职能处室和分公司考核,分公司对职能部门和加油站考核,职能处室、部门、加油站对员工考核。四个维度实现指标间的动态平衡,实现过程和结果的平衡,即考核指标体系按照平衡计分卡的效益、服务、营运、人员四个维度进行设计。五步实施实现绩效管理的循环提升,即绩效管理按照绩效计划制定、绩效计划执行、绩效结果评估、绩效反馈与改进、绩效结果应用等五个步骤进行。绩效管理工作业务性强、涉及面广,为确保绩效管理工作的效果,应切实加强对绩效考核工作的组织领导,强化对标管理和管理短板考核,强化理念宣贯和交流沟通,并坚持继承创新和持续改进。本研究对山东销售公司科学绩效评价指标体系、加强全员绩效管理具有指导和促进作用,对于类似企业建立绩效管理体系具有借鉴意义。