业务流程再造理论是1990年由美国麻省理工学院的哈默教授等人提出的企业管理理论。该理论以其思想的先进性和变革的彻底性立刻成为欧美乃至世界瞩目的焦点，对企业管理产生了深刻影响。随着全球竞争的加剧，企业越来越感受到来自市场的压力。为了获得竞争的优势，越来越多的企业将目光投向了流程再造（BPR）。流程再造力图改变以分工为基础的大规模工业化生产的管理模式，彻底改变现有作业流程，重新构建组织机构，以期在衡量企业成功与否的关键因素上，如成本、质量、服务及效率等方面获得显著改善。对保险服务提供者而言，不断优化保险业务流程，进行后援集中管理，提高保险服务水平变成为一个很值得研究的课题。随着信息技术和经济文化的不断发展，国内外保险业服务方式和理念都在不断发生着变化和调整，并涌现了一些成功的模式。 本文依据业务流程再造理论，以平安人寿保险公司为例，对保险公司后援业务流程进行较为系统的研究，力求创新我国保险业业务流程再造理论，并探索适合我国保险业的后援业务流程特点的管理模式。在研究中，本文采用理论分析与实际案例分析相结合的方法，在介绍业务流程再造理论的基础上，对当前平安集团后援业务流程中存在的主要问题进行了分析，利用业务流程再造理论的基本思想对平安集团公司后援集中管理的实践进行了探讨。 本文所论述的主题是保险公司后援集中管理流程再造研究与探讨，力求通过改进原来业务流程方面一些不足之处，提高公司的生产效率和核心竞争力，进而使公司能够健康稳定的发展。本文通过对平安集团公司实施后援管理中存在的问题及需要改造的方面进行分析，提出后援集中管理的措施建议，为提高企业知名度，提升客户满意度，提高企业的综合竞争能力提供参考。从对平安集团公司流程再造--后援集中的实践研究看出，保险公司进行业务流程再造是提升企业核心竞争了的必要途径，平安集团公司的实践也取得显著的成就，从保险行业而言，中国平安的运营管理中心尚属首创，而其运营效果也得到了国外同业和专家的高度认可，麦肯锡的全球资深董事曾评价说，“平安的运营水平超过了我的很多美国客户”。在上海后援中心的“核心竞争力”得到肯定后，2006年以来，太平人寿、中国人寿等多家同业机构也纷纷跟进，开始启动全国后援中心的建设，以期通过后援中心促进集团内部对各分公司的资源整合，同时通过数据链接和资源共享，降低公司运营成本，提升管理效能。 通过对该项目的实践及理论研究，得到如下结论：一是后援管理流程重组是一项系统的工程，需要企业在利用信息技术的基础上，对企业的运作流程进行彻底的再思考和重新的再设计，从而使流程在新的环境下运作的更加顺畅。二是后援管理流程重组的目标是解决主要问题，寻找突破口。通过后援集中管理解决企业所有问题，是不现实。因此，若要开展流程重组，一定要抓住企业的主要矛盾，重点解决核心的关键问题，寻找突破口。三是确保方案的切实可行。流程重组方案的设计要充分考虑企业的基础条件，包括员工的承受力和素质、管理的基础、市场竞争的状况、企业领导人的能力等。在后援管理流程重组过程中，一定要注重全员的参与。如果没有全体员工的参与，不仅会遇到更多的阻力，同时也容易造成企业中新旧流程的交叉和碰撞，使企业收入的下滑，陷入困境，从而导致后援集中管理流程重组的失败。在设计方案过程中，不能采用理想化的方案，也不能采用“休克疗法”，要坚持实事求是，求真务实，做好充分的准备，对风险要有足够的预见性和控制风险的能力。后援集中管理流程重组只要在深入了解和深刻理解其内涵实质的基础上，紧密结合保险企业目前经营管理实际，本着既积极又稳妥的方针，及时展开并实行对现有业务流程重组，我国的保险行业不仅能获得新的更大发展，而且也能在全球化经济竞争中立于不败之地。这样，我国保险企业的前途将更加无量，前景将更加广阔。 当然，企业成功实施后援管理流程再造并非易事，因为后援集中管理流程再造不仅是对企业工作方法和管理方式的创新，同时也是对原有组织结构和传统观念的挑战和突破。以平安寿险公司实施的后援集中过程为例，提出如下建议：（1）发挥领导人强有力的推动作用。后援集中对企业大多数人而言是从熟悉走向未知再走向熟悉的过程，很可能关系到个人利益，存在着树立信心、建立信任的问题，需要领导的沟通和鼓励。（2）加强组织的学习能力。从发展的角度看，学习能力是企业最可靠的核心竞争力，也是企业持续发展的内在基础。企业必须建立不断创新、进步的学习型组织，把学习培训当作企业的发展战略，通过持续的学习实现共同的抱负，使企业充满活力和创新精神，在竞争的风浪中持续稳定地发展。（3）流程再造与管理创新同步进行。在实施后援集中时，人们往往容易忽视管理流程的创新，甚至不对原管理流程进行调整，使再造后的流程运转效率难以充分发挥。由于管理对具体流程起着协调和保障作用，因此二者必须同步设计、相互适应才能获得成功。（4）加强对现有人员的培训。在新流程执行前，必须对流程执行人员进行全面培训，使其达到标准，实在不符合标准的，要坚持调离其岗位，从而确保新流程的顺利实施。（5）制定更加详细的工作标准。管理部门要制定出详细而规范的工作标准，不仅在流程执行中，而且在流程的单个环节上都有相应的处理事务的程序和需要达到的目标。这样执行者可以按严格的程序完成日常工作，一遇到问题也可迅速得到答案，从而提高流程完成效率。（6）做好人员安置工作。后援集中的执行不可避免要裁减工作人员，如何合理妥善的说服、安排这部分人的工作是必须解决的问题。在后援集中方法上，要注意在全新改造法再造与系统化改造法中寻找均衡，在不同的阶段和不同的环节上，二者相互补充。在实现途径上，一定要注意“外脑”的应用，借助咨询公司的力量来完成这一系统工程。