中国啤酒行业正进行着新一轮的整合,国内一线厂家加快了圈地的步伐,国际啤酒也巨头纷纷通过参股、控股国内啤酒领先企业,或建厂的方式积极参与中国市场的竞争,市场集中度快速提高。西湖啤酒公司作为啤酒大省浙江的一个地方性啤酒厂家,在浙江已经存在并发展了50年.从2002年到2005年是其快速发展的一个阶段,并在2005年产销量突破22.5万吨,因此西湖啤酒从2005年开始筹备建设新工厂,并在2006年的5月最终确定新工厂选址湖州的德清。西湖啤酒董事会决定投资.5600万美元建设新工厂,一期产能10万吨,将与2008年5月开始投产。但从2003年开始,国内外强势啤酒厂家雪花,英博在浙江新一轮强攻,西湖啤酒在基地市场杭州以及外围周边的一些主要开拓性市场,和雪花浙江的三个工厂所在的基地市场基本重叠,如杭州和嘉兴湖州地区都遭遇到了前所未有的挑战,经营状况也出现了一定的困难。尤其是产品销售费用直线上升,销售利润急剧下降。西湖啤酒在处于当今行业两强雪花和英博交锋的主战场,企业非常困惑于当今的市场环境,因为随着市场竞争的加剧,西湖啤酒通过组织重组,流程再造,使企业内部削减成本和增值的空间己变得越来越小。如果按照原有方式保持之前的增长速度和市场份额,企业势必每年亏损严重,如果企业收缩战线确保利润,那刚刚投资5600万美元的湖州新工厂的一期10万吨的产能如何消化?截至06年底前,嘉兴和湖州并非是西湖啤酒重点培育的目标基地市场,之前西湖啤酒公司对嘉兴和湖州的营销渠道也没有进行市场的精耕与细挖。　　 西湖啤酒如何在前期对于嘉湖地区营销渠道的规划和管理方面,缺乏战略性考虑的前提下,短期内根据企业自身对嘉湖地区定位的转变和市场竞争环境的变化,以及在产品、品牌和定价权等方面都处于劣势的情况下,通过对营销渠道的规划,建立健全畅通和高效的分销渠道体系,为西湖啤酒的市场快速健康发展提供支持,是必须在短期内解决的问题。　　 西湖啤酒在品牌推广、产品设计、资金实力、促销资源等方面都不占优的,短期内又无法有重大转变的情况下,如何才能科学合理的进行目标市场选择、渠道细分、选择合理的进攻战略和战术、利用有限的资源,在现阶段找到一条属于自己发展的道路。本文研究基于对西湖啤酒非常有代表性的开拓性市场,嘉兴湖州地区案例的分析,探究地方性啤酒企业如何借助营销渠道设计与管理,在非常困难的局面下来实现企业的发展。也就是如何在进入找到一条可使企业走出困境,走上良性发展道路的途径。科学合理的渠道规划和管理为西湖啤酒在嘉湖地区建立了相对长久的竞争优势。啤酒作为一种快速消费品,注重营销渠道的设计、管理、维护和建设,对于啤酒生产企业有着积极而深远的意义。体现在西湖啤酒具体的营销工作中,建立一个安全、稳定、畅通的营销渠道既可以在防守时借助渠道资源,节省厂方的投入,排斥,限制竞争对手,在遇到竞品挑战的时候,获得一定的市场缓冲,也为西湖啤酒后期的应对和反击赢得宝贵的时间；也可以在进攻时,在最短的时间内,将产品与消费者见面。2004年3月-2006年7月间,由于华润雪花在短短两年多的时间里,分别收购了杭州的钱江啤酒集团,西泠啤酒公司,和嘉兴的浙江银燕啤酒有限公司。三家啤酒公司在嘉湖地区的经销商互相交错,区域重叠,局面十分混乱。雪花啤酒在进行品牌和产品整合的同时,更面临着非常困难的渠道整合。综上所述,西湖啤酒将嘉兴湖州地区突破的重点放在了营销渠道的规划和管理上。　　 营销渠道在发达的成熟市场经济国家,作为一种公共资源,企业是难以控制的。但在我国市场,企业可以掌握的营销因素有很多。在经典的4P营销理论中,包含了产品(Product),价格(Price),促销(Promotion)和渠道(Place)四要素,对于西湖啤酒这样的地方性啤酒品牌,相对于品牌和技术投入费用和周期来考虑,控制渠道的投入相对要低很多,见效快①。可以产生事半功倍的效果。企业要想在市场的竞争中获得优势,必须重新审视渠道的规划,去寻求外部资源的协调效果。本文详细论述了西湖啤酒针对目前企业所处的市场环境,企业自身和竞品的特点,西湖啤酒嘉湖地区营销渠道的规划和成功管理。同时本文也从市场实际操作的角度,对啤酒营销渠道的发展,特点和激励提出了全面方案。特别是将终端资源也作为一种资源对渠道成员进行激励,也是一种创新。　　 营销渠道的问题是现阶段很多快速消费品公司十分头痛又亟待解决的问题。本文的研究对于我国的啤酒企业,特别是中小企业的营销渠道的设计与管理有着重要的意义。为企业确定现阶段的渠道模式,选择渠道成员,设计渠道的长度和宽度,管理和维护营销渠道提供了针对性的探讨,为企业的营销渠道创新提供了参考和借鉴。