随着中国经济的迅速发展，对石油的需求不断增长。预计未来20年，国内石油的进口依存度将逐步提高到60％以上。石油供给和能源安全问题是中国未来需要关注的重要课题，同时也是国有石油企业在实施企业发展战略的关键所在。然而，国内石油储量的增长潜力已经非常有限，走出去实施跨国购并是唯一有效的解决途径，这也是主要跨国石油公司和世界石油行业发展的重要模式。目前，石油企业已经通过各种方式进行了跨国购并，但由于受到政治和经济等各种因素的制约，交易获得成功的比例较低。这些并购业务无论成功与否，都将使人们对于中国石油企业在实力不断壮大之后，为继续推进自身的发展战略而将不断实施的企业并购行为备加关注。　　并购与企业发展战略之间的有着非常紧密的关系，国际主要石油公司的发展历程，佐证了并购业务是推动石油企业有效实施企业发展战略的重要途径之一。所谓并购是兼并和收购两个词汇的组合，英文名称为Merger&Acquisition（简称M&A）。企业发展战略是指企业根据其外部环境、内部资源与能力状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。不同的战略实现方式往往与企业所处的发展阶段和企业的规模实力相联系。对于处于发展阶段、实力较弱的企业，往往采用内部式的实现方式;而对于处于成熟阶段、具备一定实力之后的企业，则更多的应用外延式实现方式。　　现代的管理专家已经越来越认识到企业并购在企业发展中的特殊地位和作用。正因为如此，有些专家和学者也把并购作为企业发展的一项重要战略来看待，甚至干脆就称之为企业的并购战略。但实际上，并购业务是为企业发展战略的实现服务的，是实现企业发展战略的一个方式和途径。那么并购业务究竟在那些方面推动了石油企业的发展战略的实施呢？　　总体而言，并购活动从这样一些方面对石油企业的发展战略产生重要的推动作用:通过并购获取为石油企业发展战略实施所需要的稀有的核心资源;通过并购为石油企业战略的实现提供财务驱动，包括:1、直接获得利润、增加企业的产品范围和产品数量，提高企业的经营效率，从而增加经营现金流入、使企业获得税收利益、使企业获得新的融资渠道增强融资能力和获得债务重组的好处等;通过并购促进石油企业快速进入某一特定业务领域，寻找新的利润增长点，推动企业多角化业务发展战略的实施，使企业发展战略得以延续，保持企业的持续快速增长;通过并购调整石油企业的产业组织结构，适应企业外部环境的变化;通过并购有助于对石油企业发展战略实施的管理，辅助其他战术手段的应用。　　虽然成功的并购会对企业发展战略的实施起到巨大的推动作用，但也不可否认，失败的并购交易也往往会给企业带来致命的打击。特别是对于中国国有石油企业而言，并购业务还只是刚刚开始。特别由于中国资本市场还处于相对不成熟，并购环境还不十分完善的阶段，无论是在并购业务的理念方面还是在并购业务的技巧方面，我们都还是一个初学者。但是通过并购业务来推动企业发展战略的实现将会越来越受到国有企业的重视，并购业务对国有石油企业的影响也会越来越显著。　　不可否认，如何正确把握时机，选择正确的并购目标，采用正确的并购模式，正确执行并购交易，我们在这方面还有相当长的路要走。那么，作为中国的国有企业，石油企业如何才能运用好收购兼并这一能量巨大的武器，推动企业发展战略的实施，实现企业的快速发展呢？这需要从如下几个方面入手:1、建立一个强有力的工作团队;2、正确选择并购目标;3、制订全面可行的并购计划，对并购前和并购后的状况及其影响进行全面分析;4、加强对并购过程的控制，把握和处理好技术关键点;5、充分分析企业自身资产的特点以及与目标资产之间存在的协同效应;6、充分利用各种资本市场手段，降低交易成本;7、做好资产并购的整合工作;8、充分动用政治资源。　　但是，国有石油企业目前在并购业务开展过程中还面临着许多难点和各种外部环境限制。　　外部环境的改善和所有制体制的多元化为国有企业通过并购来转变或延续企业发展战略提供了便利条件。而我们还不得不看到，国有企业从事并购业务还存在体制、观念、法律、监管和文化等各种各样的羁绊，需要不断地加以改变和完善。这些限制和环境主要体现在这样几个方面:1、国有石油企业内在的领导机制和治理结构缺陷限制;2、国有石油企业主管部门的考核指标限制;3、目前国内在并购业务方面的法律还不健全，缺乏一个完善的外部法律环境;4、政府监管经验不足，审批手续复杂;5、人才的限制;6、缺乏成熟的资产和产权交易市场;7、国有石油企业大多没有明确的战略方向，在并购业务开展上缺乏必要的指引方向;8、还没有建立有效的企业内部的行业分析人员队伍;9、企业文化限制。