十多年前，从我国四大国有商业银行中分离出了四家资产管理公司，资产管理公司的存在对我国金融界来说意义重大，它们是为配合社会主义经济建设而产生的。但随着社会主义改革的深入，中国成功加入WTO，四大国有商业银行成功上市，资产管理公司的历史使命已经完成，如果不进行商业化的改制，将很难继续发展下去。中国华融资产管理公司是1999年经国务院批准设立的国有独资非银行类金融机构，目前全国共有32家办事处和10家平台公司。为了顺应时代的发展和新的经济形势，华融开始谋划自己的商业化改革之路，这是华融的第二次创业，是一个脱胎换骨的重要时刻。华融目前采用了“五年三步走”发展战略，即大力实施“大客户”的战略、走商业化道路和适时引进优秀的战略投资者、择机上市，实现公司的跨越式发展。全力打造公司总部、办事处和子公司“一体两翼”的发展新格局。商业化运作，需要注重业务来源和经营方式的市场化，业务领域在扩大，市场空间在扩大，之前的资源都是国家给的，改制之后，资源要完全以自己的实力从市场上取得，这完全由公司自己与风险打交道。在企业的经营过程中，面临着法律风险、财务风险、操作风险等一系列的风险，内部控制也亟待加强。然而，还需注重资产管理的主业和全方位金融服务的协同发展，资产管理毕竟还是资产管理公司的主要业务，不能因为有了新的拓展业务就摒弃了企业的“根本”。其风险管理，可谓是企业经营管理中的一项重中之重工作。本文以华融资产管理公司商业化改制为案例，对国有资产管理公司改制中的风险进行了分析，并从会计的角度对相关账面的调整和处理进行了分析。原来政策性帐套中的会计科目全面应该转入到商业化帐套中，将政策性帐套清零，这实际上等于做了追溯调整。在会计账目调整问题上，需要确定改制基准日、将需要调整的事项填列到“调整事项汇总表”、将各调整事项暂列到改制调整过渡表中、将过渡表中的内容拷入商业化帐套中。另外，本问针对金融机构所面对的诸多风险，选取了具有代表性的法律风险和信用风险，进行研究，重点分析了华融的法律风险、信用风险和内部控制工作。企业所面临的自然风险、商业风险等最终往往以法律风险的形式表现出来。法律风险已经不仅仅局限于打官司中了，在企业经营的各个阶段，都会涉及到法律风险。不同的风险点，企业法律人员的防范措施也不相同。改制后的金融控股集团旗下的分公司、子公司会涉及多个行业，而不同行业的监管标准和方法又各不相同，这就要求企业对判断风险的标准和抵御风险的能力区别对待。企业都是以盈利为目的，如果集团内部都将资产向监管尺度低的部门转移，整个集团的整体法律风险就会提高，公司整体安全性便会降低。公司需要面对很多的法律风险，这里首当其冲的就是合同管理的风险。然而，在诸多法律风险之中，以集团内部关联交易的风险最为突出。面对法律风险，华融公司也采取了一些应对的措施，例如建立法律风险指标，并不断进行更新；加强对综合型人才的培养，注重档案的管理；建立有效的奖惩措施，健全法律组织机构；注重关联交易管理，采取回避制度；加大信息披露力度，提高风险识别预警意识等。信用风险的对象是风险资本，就华融的实际情况来看，其管理的对象应该是“暴露在信用风险之下的资产”，这其中包括商业化收购来的不良资产、租赁资产、银行信贷资产等。华融在日常管理时，要控制这些资产不良资产率，一般情况下，只有在客户违约时，才计提准备。中国华融要进行信用风险管理，要从风险的识别、计量、监测和控制着手。中国华融采用了尽职调查、审阅审批等流程和利用产品手册、准入标准等制度性文件来识别信用风险。但由于中国华融是综合性、跨区域经营，尽管调查人员尽职尽责，还是难免信用风险的发生。华融部分子公司已经建立起了内部评级系统，对客户的等级和债务进行风险排序，计算客户违约的概率和测算违约的损失率。但目前，内部评级系统的信用评价，以定性为主、定量为辅，由于集团没有同意的客户评级标准，所以无法做到全部量化，集团内部不同部门也存在授信过度的现象。华融有自己的《客户分类管理办法》，根据此办法，对办事处和子公司进行统一的管理。但目前华融只对不良资产率和资金逾期率进行监控。由于无法做到进一步的细化，因此对信贷资产的分类就难免粗糙，信用风险的监测重点往往是客户发生违约之后。华融已经根据自身资本抵御风险的能力，制定风险政策，分配经济资本，实施限额管理。在面对信用风险的时候，华融还应该明确信用风险管理对象、建立统一的内部信用评价标准、细分信贷资产，发挥预警作用。改制后的中国华融是综合了银行、信托、期货、金融产品等为一身的金融控股集团，经营范围广，组织框架复杂，其风险管控的体系也就相对复杂。集团内部的子公司、分公司直接相互参股、控股、联营等现象，为风险管理工作带来很大的难度。建立良好的内部控制环境，还应该在经营意识、强内控制度建设、内控运行机制、权力使用制约机制、稽核监督、外控力度等几个方面进行加强。中国华融的例子告诉我们，不仅政策性的金融机构可以养活自己，商业化的金融机构更能为自己盈利。目前，华融各办事处、子公司的内部控制制度不断完善，风险管理的组织框架也基本形成。但由于企业商业化的规模在不断扩大，公司未来的风险管理工作还存在许多需要改进的地方。随着公司商业化改制的深入，风险管理控制将是一项长久且艰巨的工作。公司各部门要积极响应风险管理要求，明确部门责任，为公司的顺利转型保驾护航，为公司改制之后的快速健康发展打下坚实的基础。了解改制中的华融的风险管理工作，对还没有进行商业化改制的东方资产管理公司和长城资产管理公司具有重要的借鉴意义。